宜家，大部分人

拥有时间多过拥有金钱！

深圳新航道品牌营销策划公司研习社：

“竞争优势只能通过独特的定位实现，而不是在同质竞争中略胜于对手。

企业唯有在根本上与众不同，才能在市场中占据自己的一席之地，并谋得长期发展。”

宜家的企业宗旨

“为大众创造更加美好的日常生活”。

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德( Ingvar Kamprad)解释了为什么大多数美丽而又高品质的东西只提供给有钱人。他同时说明了宜家希望改变这种现状，使经济拮据的普通人也能拥有设计精良和高品质的家具。

“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着。宜家的目标就是改变这种现状。”

宜家有一条“箴言”:比起金钱来说，普通人拥有更多的时间。

这意味着顾客自己做得越多，所付的钱就越少。宜家的整个销售系统就是将客户整合于产品分配过程当中。

顾客自己选择、提货、付款、运输，甚至是组装家具。通过这种方式，宜家可以保持低成本，并最终实现降低销售价格甚至提供更多优惠。

一家低价的公司

必须首先是一家低成本的公司

宜家公司所有的焦点都集中在降低销售价格上，目标是使越来越多的人可以消费得起宜家的产品。较低的销售价格会带来高销售量，并且会维持成本最低。

与宜家的做法相反，很多零售商的关注焦点并不在于提高毛利率，他们也没有为尽量压低商品的采购成本而努力。宜家公司的这些改进措施主要是用于降低销售终端的零售价格，而不是为了提高毛利率。我认为，相对于其他大多数零售企业而言，宜家所采用的是一套非常不同的商业模式。

在和供货商讨价还价时，可以说降低进货价格是为了实现终端销售的降价，从而使产品更具有竞争力;在面对顾客时，可以说公司在背后做了很多努力，尽量控制成本，是为了大多数人更好的生活;而在面对环境问题时，公司实际已经通过尽量的少地占用资源做出了自身的努力。低廉的价格需要低成本，而低成本意味着使用更少的资源。

宜家当然不会生产劣质产品，然而质量本身并不是宜家产品存在的目的，我们的目的是为了适应消费者的需要而存在。这就意味着，比如，我们不会在抽屉的背面使用实木材料，因为这种“高质量”的做法对顾客来讲没有实际用处，只是抬高了售价而已。这种理念会帮助宜家在未来产品研发时具有优势。过去大力推动降价的行为，无疑对宜家的产品质量产生了负面影响。

当你面对两条路，既可以选择调整自己以适应市场需求，也可以选择改变市场的偏好以接近自己的风格，你会如何选择？

宜家选择了后者。

宜家一直致力于帮助生活在小空间的人们创造更多家居储物空间的原因，正在于我们认识到，提高人们日常家居生活水平的是家具的功用，而非时髦的设计。

产品需求量下降导致销量下降和成本增加，曾迫使公司寻求更加容易盈利的解决方式，比如将产品调整得更加迎合主流大众，或者提高产品售价来抵消成本上涨的压力。我在宜家也曾目睹过几次类似情况的发生。

曾经生产本土化产品以促进销售的呼声越来越高，宜家的产品范围迅速扩大。随之而来的后果是大众采购的优势减少，宜家失去了对供应链的控制。产品质量问题激增，供货能力逐渐下降,本土化大众产品的增加导致宜家原本的产品独特性下降。

还有一些策略的初衷是为了降低成本支出，结果却适得其反，顾客在收银台排起长龙，抱怨服务质量下降，停车位过少，对已有的商场缺乏必要的投资等等。

短期来看你可能会在经济上获利，但你将因此永远失去品牌的个性和独特性，并最终失去你所追求的在竞争中的差异性。

宜家的竞争体验闭环，

逐一满足顾客的五项基本需求

1.设计精良、功能性强、物美价廉的产品

2.独特(斯堪的纳维亚式)的产品设计

3.灵感、想法和完整的家居解决方案

4.一站式购物

5.“外出游玩一天”式的购物体验

钱花得相当值得(设计精良、功能性强、物美价廉的产品)，买到了独家产品(只有在宜家才能买到的斯堪的纳维亚式设计)，激发了灵感和想法(家居解决方案)，轻松的购物体验(一站式购物， 直接提货)，愉悦的心情(外出游玩一天)。这些需求是如此基本，以至于相当具有张力。

宜家的另一个竞争优势是有能力通过商场样板间和《宜家家居指南》为顾客提供灵感、想法和完整的家居解决方案。

深圳新航道品牌营销策划公司认为在这方面，宜家依然保持着遥遥领先。这点很难复制，因为它需要你具有极强的家居设计能力，需要在产品研发阶段对顾客的实际需求有透彻的了解，需要将顾客的需求体现在主流媒体的创新性演示中，包括商场、网络，以及《宜家家居指南》。

定位永远摆在第一位，

拒绝一切与之的冲突。

究竟是要优先于可供多样选择的更有竞争力的产品范围，还是要优先于更有效的仓储物流，这两个目标往往顾此失彼，很难兼顾。宜家在面临这种矛盾的时候，通常会优先选择高效的仓储物流。毕竟，维持低价的必要条件是维持低成本，而低价永远排在宜家的第一优先级 (再一次表明以企业愿景和经营理念为指导原则)。

大型商场、远离城市中心，免费停车场......开业取得了巨大的成功，管理者们不得不打开仓库，让顾客自己提取货品，由此诞生了自助式仓库。

宜家的立足之本是“提供老百姓买得起的家居用品”。

低价永远是最先考虑的因素，是企业愿景和经营理念的基础。低价、企业愿景、经营理念三者的优先级分别排在第一、第二和第三位。

宜家怎么能做到成为一家低价销售

却盈利颇丰的公司?

秘密在于宜家有能力控制和协调整个价值链，从原材料、产品研发、生产、运输，一直到商场的销售环节。其他大部分零售行业的公司只能掌控其中某一些环节，或是能控制零售终端(商场和货物运输)，或是能控制产品设计和生产终端。

宜家在面对不同的市场需求时，提供小范围的大众化产品，而不是大规模的做本土化调整；物流效率贯穿于整个价值链的始终;产品研发基于对生产能力和顾客需求两方面的深刻认知;巨大的成交量;遍布全球的采购部有能力，为宜家的每一个产品系列寻找到最合适的生产基地;

所有产品必须能实现平板包装;将顾客整合于供应链过程之中，顾客自助式采购、付款、运输和组装产品，从而实现低价格，相信大部分人拥有时间多过拥有金钱!

宜家在2009年的全球采购量中，有15%源于宜家工业集团。因此宜家工业集团也成为宜家内部掌握的竞争力的原材料和生产技术研发中心。

在新的配送战略中，商品中的滞销品(虽然只占到大约10%的销售量，却占了50%的库存量)被集中储存在1-2个低流动的中央仓库中，以用来供应整个欧洲的宜家商场;而商品中的快销品(占总销售量的50% )被储存在靠近销售市场的仓库中。如此一来， 既能满足快销品的及时供给，又能集中储存滞销品，降低库存压力。

“我们必须冲破工作职能和市场间的所有壁垒，建立一个开放互信的工作氛围，这就是所谓的‘一个宜家’的精神。”

“宜家公司规模庞大，涵盖诸多部门，遍布全球市场。我们必须时刻谨记，只有当所有部门团结一心，摒弃私利，并从宜家的全局出发来处理事情时， 我们的竞争优势才能真正完全地发挥出来，我们希望所有管理层和员工都能对宜家所有工作的执行情况有所了解，人们在这里工作不仅要着眼于本职，同时也要能像老板一样思考。当管理层和员工能够真正分享和接受彼此的想法时，我们才能实现最大化地运用整个公司的资源和能力。”

创业精神

创业精神可以被定义为专注于从棘手问题中衍生出的机会,问题越棘手，机会越难得。

能与竞争者拉开差距的关键是将困难转变为机遇的能力，勇于创新的精神，以及将梦想照进现实的执行力。