“格力要是做手机，分分钟秒掉小米”

“格力手机三年不用换”

“手机今年出货目标为1亿台”

当年董明珠发表的这些豪言壮语，仍旧记忆犹新，时隔2年后，格力手机却迟迟不愿露面。8月24号，聚划算上格力手机终于公开露面，但抢购活动半小时后莫名终止，犹如和公众玩了一场声势浩大的“快闪”。事后格力的官方解释是：这是一个经销商私自做的促销，跟格力公司无关，目前产能供不应求所以取消了销售活动。大家众说纷纭，对这款从未销售过的手机究竟是如何“供不应求”产生了更大的好奇。不管官方解释是否能冠冕堂皇，有一点毋庸置疑，抛开所有没解决的技术难题，格力手机至少从营销的角度看是失败的，而这场声势浩大的营销败战竟然从“格力手机”四个字就注定了失败。

消费者购买产品，是从品类出发。如果一个人渴了，他会想要买瓶水解渴，而解渴的品类瞬间会涌上他的头脑，是要醇厚的咖啡，香甜的牛奶，清香的茶饮，还是迅速补充体能的功能饮料？如果是想要咖啡，则会想到咖啡的代表性品牌——雀巢，想到牛奶会买伊利或者蒙牛，想到每一个品类，都会选择该品类相应占据的品牌。消费者会因为热爱恒大足球而购买恒大冰泉吗？显然不会。他们会觉得虽然你的地产和足球很棒，但一码归一码，生产矿泉水你是外行。

很多时候，品牌都费劲心血占据了一个品类，变成一个品类中不可被撼动的绝对领导者，开辟市场是艰难的，守住市场，享受后期品牌影响力自然销售的客观利润却是容易的。但往往在你处于行业巅峰洋洋得意时，就开始忘记是什么让自己成功，于是开始把手伸向另外完全陌生的行业，企图再创新征程，可怕的是你对全新的跨界还报以过于乐观和轻敌的心态，更可怕的是，当你满足于新版图的略微成效时，原来的品类因为失去了在消费者心中足够清晰明确的定位，而被对手趁虚而入。

对于品类的管理，没有哪个品牌比宝洁更有发言权。每个品类都用一个不同的品牌名，进行完全不同的功能和人群区分。在洗发水中，海飞丝负责去屑，飘柔负责柔顺，潘婷负责修护。在洗衣粉中，汰渍负责污渍的彻底清洁，碧浪负责让衣服亮丽如新。时代总会发展，人们的需求在不断转变，推出一个又一个的新品牌使得宝洁整个公司的品牌战略不用随着时代而不停地否定、变更。当哪天海飞丝，飘柔对应的去屑、柔顺落伍了，人们喜欢头发炸起来，宝洁也只用再推出一款新品，使得头发迅速炸毛，而不更改其品牌的大战略，更不用急于否定自己。

美国模式讲究深入，把一款产品玩命研发，做成极致。于是诞生了苹果，IBM,通用等了不起的品牌。日本模式讲究扩散，一个品类成功后立即发展横向多元品类，于是诞生了索尼，松下，东芝。到底是美国模式好还是日本模式好，并不能给一个非黑即白的评判，但是以日本模式为代表的索尼，松下，东芝连年亏损却是不争的事实。

飞科的剃须刀和电吹风占到它所有11个品类总销售额的95%，格力靠空调单品类，与美的三十多个品类的整体销售额经常不分伯仲，可见强势的单一品类足够企业引领行业。为什么还要做手机呢？

就算格力要做手机，至少先换个名字，叫锤子罐子凳子椅子都行，至少让消费者知道，你是另立门户来做这件大事，而不是生产空调的格力公司附带的产品。或者就把格力公司隐藏在身后，作为发展渠道时的有力支持和背书，适当的时候让消费者知道这个锤子罐子凳子椅子手机是那个做空调做得很好的公司的又一力作，质量有保障。格力手机，和格力公司旗下某个牌子的手机，这感觉完全不同，换个名字，既不让买空调的人分散格力是以空调等家用电器为核心的强势品类，又不让买手机的人觉得这是个做空调的人顺带做的不专业的手机。何乐，而不为？

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