日志
从“大量生产”到“按需定制”
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更聪明的生产：敏捷制造
敏捷制造的最终目标是消除不便，让整个社会的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的束缚，将制造业的起点从原料转向需求。
一、产品的周转时间
1988年，美国通用汽车公司和里海大学的Iacocca研究所在美国国 防部的资助下，分析了数百例的优秀报告后，提出了《21世纪制造企业战略报告》，在这份报告中提出了“敏捷制造”（也被称为“灵捷制造”，agile manufacturing,AM）的概念。1992年美国政府将敏捷制造模式正式确定为21世纪制造企业的战略。
也许这样的定义仍然让你无法想象“敏捷制造”可以做到什么。如果你还记得在第三章中，我们曾经讨论过，有一种类型的创新需要绕开中间渠道，实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点，“敏捷制造”就是“传统”制造型企业努力的方向。
如何判断你的企业是否比以前更敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验：将你最近购买的原材料贴上“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有工序，当它被成功交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，记录它被销售出去的时间，这二者之间的时间差是多久？一个月？一周？还是几个小时？
这里有一些参考数据：TAL这家以香港为基地的成衣公司，可以在一周内在全球为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国利用第三方物流保证48小时“端到端”的直达配送，改变了过去自建仓库的做法。
你的周转时间多长？
在过去20年，着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是，供应链管理的核心，包括基于此而生的ERP系统管理，仍然遵循由生产推向需求的方向。当这种改造取得了进步之后，先行者开始跨出更重要的一步——从需求反向推算：你可以让客户等多久才能得到满足？为了做到这一点而改造的“生产方式”就是我们这一章的重点——敏捷制造。
同样有一个实验可以帮助你了解你的企业是否能达到“敏捷制造”的标准，选择一个最平凡的客户，他不是头等重要的大客户，只是你的一个普通客户。比如对一名服装厂商来说，你的顾客John想买一条合身的牛仔裤，假设你可以记录并知道他的消费需求是在什么时间点提出来的，计算一下他的需求得到满足的时间。非常快对吗？传统的商场就是为了实现“一手交钱，一手交货”的“即时支付”才出现的，只要在商场营业的时间内，任何客户都可以在取下商品、试穿、交钱这几个环节完成后得到满足。
John如果是个体重200磅的胖子，他在试穿之后告诉营业员他需要最大号的牛仔裤，现在，没有这么大的号码，于是John留下了电话号码，请营业员在得到这一型号的新裤子的时候打电话通知他。他的需求没有立刻得到满足。
接下来发生了什么？营业员开始打电话要求从别的专柜调配这个型号的裤子，结果别的专柜也没有，信息传给当地的经销商，经销商在下次进货的时候专门要求配送一条加大的牛仔裤。即使有TAL的“敏捷供应链”，John也要等上7天才能得到这条裤子。
假设John的确是一个特殊的顾客，他要的型号不在常规的号码之中，现在这个需求被反馈到了生产流水线上，设计部门开始调整图样，增加一个新的型号，然后调整剪裁布料的机器参数，然后完成生产，再次通过补货到达门店，这一次John等待的时间是15天，这才是你的“供应链”实际的敏捷程度。
二、敏捷制造目标是为了满足“特殊需求”
在上面这个例子里，其实我们已经采用了行业最优指标，我们的假设是各个环节都进行了最敏捷的反馈，而得到的结果是顾客必须等待整个系统完成调整后才能满足需求。
实际上，90%的行业，像这样特殊且少量的需求会在各个环节中被过滤掉。门店的销售员不会打电话向其他柜台调货，因为她知道这样特殊的型号厂家不会生产；当地的经销商也不会为这个需求反馈给生产厂商（尤其是他并不是当地的总代理，还要经过多层代理商的时候）；生产企业不会为了某个顾客的需求去更改产品的设计和流水线的参数，因为这样的调整，在没有批量需求的支撑下是不经济的。看来，John只能怪自己为什么不能减肥成功了。
我们换一个角度来看这个例子，每一个顾客，都有自己的“特殊需求”。我们的左脚和右脚不是完全一样大的，这决定了每一双新鞋都必须经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”；我们喜欢某个产品的样式，但不一定喜欢它的颜色……但我们都和John一样，等待之后还是失望了。
需求被篡改了，因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是：我们获得的永远只是接近于最需要的那一个，而不是“最适合”的，每个人都必须为此忍受不便。
敏捷制造的最终目标是消除这些不便，让整个社会的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的束缚，将制造业的起点从原料转向需求，然后反向设计“制造工序”，在这一点上，“信息化”进程赋予了我们过去没有的能力。
今天，所有可以比特化的产品，例如新闻、图书、音像制品、图像视频……显然受益于日新月异的信息技术。比特产品的交付是立刻实现的、不受时空限制、无成本、可复制的。这让所有可以比特化的产品无障碍地实现了“即时交付”，拥有了实体产品无法比拟的优越性。这也是大量的“互联网创新”更多地和信息产品相关的原因。但是，并不是只有互联网上的生意才是“新经济”。交付模式的电子化改革只有在冲击了传统行业、促使传统制造改变时，才能发挥更大的作用。
关联案例：服装业、鞋业的华丽转身
美特斯·邦威
美特斯·邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，定位于休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达500多万元。
美特斯·邦威的服装品种越来越多，但自己的工厂已经没有能力去生产这么多品种了。怎么办？美特斯·邦威没有按照常规方式去扩大产能，而是选择了将生产全部外包，甚至关闭了自己唯一的加工厂，从此走上了“虚拟经营”的道路。
美特斯·邦威开始走出温州，到杭州、上海投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商、发展代销店。在摸索中，美特斯·邦威发现要让这种模式运转成功，必须有一个可以整合产业链上下游的信息平台。
随着美特斯·邦威供应链系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天缩短到8天；应收账款周转时间从30天缩短到2天；拥有2211家直营店和加盟店；销售额由500多万飙升到87亿。和凡客诚品不同，美特斯·邦威没有绕过产品设计的难题，组建了由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队，拥有每年3000余款的产品设计能力。现在，美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂、数百名工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有供应链系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。
李维斯
2006年，李维斯建立网站，承诺顾客只需完成几项简单的选项步骤，就可免去试衣间的繁琐。顾客通过几个选择步骤，就可以在李维斯的经典裤型中选择自己最喜欢的款式和颜色，经过3~6周，这条“定制”的牛仔裤将直接送到客户住处。而且定制牛仔裤的价格和商店里买的“批量产品”相差无几。
奥康
和美特斯·邦威的老总周成建一样，奥康集团的总裁王振滔也是一位保留了本色的“制鞋匠”，他的形象更接近于“乡镇企业家”。
奥康集团推出了“量脚定鞋机”，希望能够在专卖店里提供这样的服务：只要顾客踏上机器，就能采集到脚型的各项数据，然后客户可根据喜好，定制到独一无二的皮鞋。
奥康集团总裁王振滔透露，早在五年前他就设想开办不摆鞋的专卖店，即店内无需陈列样品，顾客只要通过电脑就能自由选择心仪的皮鞋，并由厂商在定制完成后送货上门，而“量脚定鞋机”的研制成功令这一设想成为了现实。
如果我们把美特斯·邦威、李维斯和奥康联系在一起，我们是否能够勾勒出一个行业转身的“大构想”？从客户的需求出发，在需求的源头采集最精准的数据，然后利用信息系统将这些数据直接传输到后台的制作流水线上，通过自动化的生产线和快速反应的“供应链”完成制造过程，并以最快的速度递送到客户手上。
如果这样的“敏捷制造”实现了，那么这就是成衣行业从“珍妮纺纱机”以来的又一次巨大的革新。上一次“革新”的经验告诉我们，这样的改变往往不是由一家企业一代人的努力就可以做到的。从“飞梭”到“珍妮纺纱机”再到“骡机”、从人力驱动到“蒸汽机”驱动，为了运输这些快速生产出来的商品而建造“铁路”，直至“飞机”，接着是建造“巨型购物中心”……
一个环节的改变往往只是揭开了一个新时代到来的一角，只有所有配套环节都在这样的生产力提升的连环效应中得到改善，我们才能迎来完整的“新经济”时代。
本文经博瑞森许可，节选自李蓓所著《7个转变，让公司3年胜出》。
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