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二、合同的签订及谈判
(一)国内主要KA卖场对比分析:采购模式、重要合作项目、促销模式、物流模式、财务状况等5个方面。
序号 |
客户名称 |
采购模式 |
主要合作条款 |
促销模式 |
物流 |
财务 |
1 |
沃尔玛 |
全国统一采购,统一下单.统一陈列,基本由总部决定. |
已经取消了免费铺货条款,主要是年返、物流费用。 |
降价补差,末位淘汰、清仓商品 |
有统一配送,加配送费用。 |
良好 |
2 |
好又多 (沃尔玛收购) |
有分区,也可以全国统采,要跟进到每个店面. |
有进场费用,不过现在在向沃尔玛靠拢. |
分区洽谈,需要跟进到每个店面. |
可以同沃尔玛的物流 |
信誉不太好。一般要实销实结。 |
3 |
华润万家 |
分区、分系统采购 |
培训费、系统费用、条码费 |
降价、买多少送多少 |
统一配送 |
信誉一般。一般要实销实结。 |
4 |
乐购 |
分大区采购,需要跟进到每个店面陈列 |
新品费 |
经常促销打折、降价。 |
华东有DC,其他地区分店配送 |
票到录入系统开始算结算期。信誉一般。 |
5 |
大润发 (在东北原叫大福源) |
分大区采购, 需要跟进到每个店面陈列 |
新品费 |
经常促销打折、降价。 |
苏州有DC,负责华东区. 其他地区分店配送 |
票到录入系统开始算结算期。信誉好。 |
6 |
易初莲花 |
分大区采购, 统一下单.统一陈列 |
进场费 |
打折、降价补差。 |
物流合作统一配送 |
分货到及票到,。信誉一般。 |
7 |
家乐福 |
分大区采购,也可以全国统一采购. |
进场费 |
经常降价打折 |
分店配送 |
信誉一般 |
8 |
麦德龙 |
可分国采购,也可分大区采购 |
进场费 |
会员制 |
|
良好 |
9 |
百安居 |
全国统一采购 |
有进场费用 |
|
物流合作统一配送 |
良好 |
10 |
吉之岛 |
华南地区统一采购, 需要跟进到每个店面陈列 |
有进场费用 |
|
有统一配送中心,分两个物流中心 |
良好 |
11 |
欧尚 |
统一采购或区域采购 |
有进场费用 |
经常促销打折、降价 |
有区域物流配送 |
良好 |
注意一:
欧尚门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列(含生动化)、堆头;
家乐福门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列(含生动化)、堆头;
大润发门店可以“决定陈列、堆头”。
这3家门店权利较大,甚至有部分商品的采购权(大润发无门店采购权)。其他系统的为总部或区域权利较大。谈判合同、具体操作市场的时候一定要注意。(沃尔玛和易初莲花为代表的分权体制,沃尔玛门店虽然有竞争或临期调价权利,但每周需要向上汇报,其他如陈列促销进价都是执行采购下的统一政策。)
附:大润发的部分运营特点:(摘自度娘)
在门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力—调整品类,可对敏感性商品进行竞争性调价,其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”
大润发的堡垒型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大于300件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜POP)的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设6到7人的市调小组,每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面,大润发颇具有进攻性,敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。
黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者则希望切成片。
注意二:
大润发前期学习万客隆仓储式,后来学习家乐福,最后与欧尚合资学习欧尚,所以与家乐福、欧尚比较类似的原因;在价格调研过程中,如果发现价格高于其他卖场的门店,大润发的门店有直接调价的权利,并且将调价的损失从客户货款中扣除。
操作注意事项:
在具体操作过程中,一定要注意以上两个类别门店的操作方法。在实际市场操作中,经常出现以下问题:和家乐福、欧尚的总部采购已经谈好新品进店或DM特价安排,一是门店拒不执行,总部打电话也不行;二是业务人员忘记及时跟踪,结果新品没进店、DM特价没有做。但在集权制的沃尔玛这样的企业不会出现类似的情况。
判断一个KA是否集权制的一个方法:
经常缺货的位置空着也不上货,上面只显示缺货。如沃尔玛缺货的时候,位置其他厂家的不能及时被上(如果私自陈列移动位置要对供应商进行处罚),宁可空着;但欧尚、家乐福、大润发等分权制的卖场系统就不同了,如果有其他厂家缺货,那么首先将会把缺货的位置由其他产品补上。
(二)2013年国内知名卖场收入对比
2013 排名 |
2012 排名 |
企业名称 |
销售规模 (万元) |
销售增幅% |
2013门店总数(个) |
门店增幅% |
1 |
1 |
华润万家有限公司 |
10040000 |
6.7% |
4637 |
4.8% |
2 |
2 |
康成投资(中国)有限公司(大润发) |
8072000 |
11.4% |
264 |
20.5% |
3 |
4 |
沃尔玛(中国)投资有限公司 |
7221464 |
24.5% |
407 |
3.0% |
4 |
3 |
联华超市股份有限公司 |
6881838 |
0.2% |
4600 |
-3.4% |
5 |
5 |
家乐福(中国)管理咨询服务有限公司 |
4670588 |
3.2% |
236 |
8.3% |
6 |
7 |
永辉超市股份有限公司 |
3506000 |
25.5% |
292 |
17.3% |
7 |
6 |
农工商超市(集团)有限公司 |
3000119 |
-1.0% |
2644 |
-3.3% |
8 |
海航商业股份有限公司 |
2640000 |
10% |
482 |
3.0% |
|
9 |
16 |
北京物美商业集团股份有限公司 |
2171488 |
7.3% |
547 |
1.7% |
10 |
30 |
步步高集团 |
2119149 |
18.3% |
445 |
54.0% |
11 |
8 |
特易购乐购(中国)投资有限公司 |
2050000 |
2.5% |
144 |
29.7% |
12 |
9 |
山东家家悦投资控股有限公司 |
1900650 |
4.5% |
601 |
1.0% |
13 |
10 |
新一佳超市有限公司 |
1800000 |
0% |
116 |
0.00% |
14 |
11 |
锦江麦德龙现购自运有限公司 |
1750000 |
14.4% |
75 |
19.0% |
15 |
12 |
乐天玛特 |
1550000 |
-5.0% |
110 |
11.1% |
16 |
13 |
欧尚(中国)投资有限公司 |
1509074 |
7.0% |
59 |
9.3% |
17 |
15 |
北京华联综合超市股份有限公司 |
1470000 |
1.4% |
140 |
7.7% |
18 |
18 |
卜蜂莲花 |
1374982 |
0.5% |
77 |
2.7% |
19 |
19 |
北京京客隆商业集团股份有限公司 |
1374430 |
7.3% |
234 |
-2.9% |
20 |
17 |
新华都购物广场股份有限公司 |
1365204 |
6.1% |
118 |
-4.8% |
(三)运作模式
模式一:由生产厂家与KA签订大合同进行直营(KA与生产厂家直接进行业务往来),各类费用由生产厂家承担。配送方面:由生产厂家成立公司进行配送,或委托经销商、委托第三方物流进行配送。
模式的优点:终端掌控力相对较强,若有经过专业培训的人员,则执行力将相对较强。
模式的缺点:费用较高,特别是人员费用、公关费用和配送费用均要高于其他模式。由于业务人员普遍缺乏财务知识,加上运作成本较高,容易造成亏损。另外,货款风险也较大。
模式二:由生产企业与超市签订框架式大合同,具体由客户与所运作门店签订具体合作方法,客户自负盈亏,企业负责承担部分费用;另外公关费用不好预算和把握,容易滋生腐败。
模式优点:生产企业只需要配备KA管理或协调人员即可,承担部分客户的运作费用。运作成本与货款风险均较低。如:可以综合利用各类资源,配送方面,客户往超市配送时,需要配送的产品很多,比仅配送1个厂家的产品经济;公关成本、人员成本均如此。
模式缺点:部分客户不是一般纳税人,需要代开发票才能运作,有一定风险;部分区域由于历史遗留问题,找不到运作客户;需要客户有较强的KA运作经验;执行力相对较差。
注意:
如果客户来运作KA,销售支持系统一定要支持。其中,KA订单特殊化、KA库存管理独立化是必须做的。
(四)与超市合作方式
一般来讲,商家与KA的合作模式主要有联营、代销、经销3种模式。但在不同的KA卖场,有不同的叫法。
联营:联营指要提供商品销售的场所,不需要提供资金购买待出售的商品。如KA的生鲜区、水果区、散货区、熟食区大部分为此类模式。
代销:非现金拿货,没有产品的所有权,只是在买卖中获取佣金(在些也称为代理商经销),一般为卖出后付款。
经销:也称“购销”,KA下单,到帐期后结款。一般情况下损耗KA系统自己承担(也有合同要求供货商承担的)。
注意事项:
但不管是联营、代销还是经销,都要预测毛利、成本、费用,测算出来盈亏平衡点。知道花多少钱,卖多少货,赚多少钱?否则,均无法实现长远的合作。
(五)与超市合同谈判
注意:
一般情况下,与KA采购进行谈判:
一是要进行量本利分析,预测一下进入卖场需要投入多少资金?多长的帐期(测算出来需要占压货款多少)?每个店能产生销售收入多少?产生多少毛利?各类费用有多少?能产生多少净利润?最终测算出盈亏平衡点,也就是我们的底限。
二是掌握自己的谈判变量和条件。其中哪些条件可以交换采购的支持?
三是要有一个好的心态,了解采购的心理,做到知此知彼。
附《家乐福采购员培训内容》:
1.永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。(立场呀,同志们!)
2.要把销售人员作为我们的头号敌人。(绝对不能把采购作为朋友!)
3.永远不要接受对方第一次报价,让销售人员乞求,这将为我们提供一个更好的机会。(我们准备多次报价,并且要有策略,让利幅度逐渐减少……)
4.随时使用口号:你能做得更好!(听听就行了!)
5.时时保持最低价的记录,并不断要求的更多,直到销售人员停止提供折扣。(不要理会!)
6.永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,这个上级总是有可能提供额外的折扣。(不要轻易让他们看到向上级请示)
7.当一个销售人员轻易接受条件,或到休息室去打电话并获得批准,可以认为他所做的让步是轻易得到的,进一步提要求。(用相反的策略)
8.聪明点,要装的大智若愚。(我也装傻!)
9.在对方没有提出异议前不要让步。(每次都要异议!即使没有异议也要说有异议!)
10.记住:当一个销售人员来要求某事时,他肯定会准备一些条件给予的。(这个……)
11.记住销售人员总会等待着采购提要求。(其实采购也在等待着我们来提要求,嘿嘿)
12.要求有回报的销售人员通常更有计划性,更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。(可怕,我还是多做准备吧!)
13.不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。(我们也会玩!但不要过火)
14.毫不犹豫地使用结论,即使它们是假的,例如:竞争对手总是给们提供最好的报价,最好的流转和付款条件。(不相信就行了!)
15.不断地重复反对意见,即使它们是荒谬的,你越多重复,销售人员就会更相信。(他们的任何话都不相信!)
16.别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。(我们也在最后才给出条件!)
17.别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求。(我们也可以了解你的!)
18.随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣,进行快速促销活动,用数额销售来赚取利润。(我们是有条件的)
19.在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员;通过延后协议来威胁他,让他等;确定一个会议时间,但不到场;让另一个销售人员代替他的位置;威胁他说你会撤掉他的产品;你将减少他产品陈列位置;你将把促销人员清场等等,不要给他时间做决定。(这仅是策略而已)
20.注意我们要求的折扣可以有其他名称;奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。(换汤不换药!)
21.不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。(这个也适合我们!)
22.假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。(一般都是假的!)
23.不要许可销售人员读到屏幕上的数据,他越不了解情况,越相信我们。(不要轻信采购出示的任何数据,采购最新的招数:给你看他与我们竞争对手的协议,不要相信这个协议,即使它是真的——因为大多都不是真的,遇到造成的采购非常多!)
24.不要被销售人员的新设备吓倒,那并不意味着他们已经准备好谈判了。(我们就是有新式设备,同时也不怕采购的新式武器!)
25.不论销售代表年老或年轻都不必担心,他们都很容易让步,年长者认为他知道一切,而年轻者没有经验。(采购代表同理。另外,不论采购代表是中国人或外国人也都不必紧张,中国人认为他很了解我们,外国人则认为我们很容易让步)
26.假如销售代表同其上司一起来,应要求更多的折扣,并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户,通常都会让步。(对策:谈判的销售代表应当拥有足够的授权,让对方明白无须上司参与谈判。即使对方要求上司来,也务必让他明白只是出于礼节而已,并无实质作用。)
27.每当一个促销正在一个别的超市进行时,问销售代表:你在那里做了什么,并要求同样的条件。(对策:如果某超市要求做独家促销,那么最好用其它同级别超市没有的型号,否则就最好考虑各超市一起做促销。)
28.永远记住:你卖而我买,但我并不总买我卖的。(永远记住:最强的品牌永远都有人买卖,即使在最优秀的大卖场也不例外。)
29.在一个伟大的品牌背后,你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠品牌的销售代表。(我们大家都应该记住这句经典的话。当然,在一个伟大的超市背后,我们也常常可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠店名的采购代表。)
30.原谅销售代表一些无关紧要的小小失误,但要让他感到不安和抱歉,设法让销售代表总是认为他亏欠你的。(此句谈判技巧是我替大卖场补充上去的。对策:尽量不要出现任何失误,但不要为自己的小小失误。
下面,进入正式的谈判环节:
目前商超合同一般分为全国统一采购、区域地方采购,根据系统的不同,找不同的采购进行谈判。
合同谈判前的注意事项:
(1)了解KA门店数量、分布、面积等。
(2)了解合同项目(账期、费用、扣点、结算等)。
(3)了解竞品价格、销量、投入。
此项主要作用:以此来预测产品进店的销量预测、毛利预测,增加谈判条件。
(4)了解门店组织架构、采购权力、谈判程序。为什么?
(5)了解采购个人背景、爱好、考核项目、上司和同事对其评价等。为什么?
个人背景案例:
如某一个采购是外地人,是双职工家庭,小孩子上学接送非常麻烦。李老板找人专车接送采购的小孩,结果是省了的年费用不仅15万元。
考核项目案例:
1.用帮助说话。某采购半年业绩比较差,主要因素是利润因素影响。通过沟通后,了解到牛奶行业的毛利水平比较低,于是我们通过提前高毛利的产品做活动,采购将牛奶的免费堆头提供给我们,实现了双赢。
2.用业绩说话。《本案例来自度娘》笔者的一个朋友运作多个商场,进新商场也很少送礼。有一次,一个日资商场开业,我的朋友想进,但是因为种种原因被商场拒绝了。后来,我的朋友真诚地与商场中方领导请示说你就给我三天,我用三天的时间来证明我的销售能力,我相信我一定能为商场带来更多的“流水”。后来中方负责人请示了日方领导之后同意了,结果,我的朋友三天出了1万、1.2万、1.8万的流水,而且是在最差的位置,连自己的LOGO都没有的临时货柜,结果中方与日方领导就佩服了,觉得这样的条件都能创造这样的业绩,相信换了个好地方就更好了,结果我的朋友不单是进了这家商场,而且还要到了好位置,现在每年的流水都保证在300万以上。
(6)了解卖场对供应商的要求(供应商性质、 实力, 供应商的专业化程度,如专业的商品知识、专业的操作流程、专业的市场运作等)。
主要谈判内容:
(1)产品线:如品种、规格、包装、价位、质量等。不怕不赚钱,就怕货不全!
(2)返利或扣点:分固定返点、浮动返点,或者有条件返点、无条件返点。
注意:
KA方的涉及扣点的全部为倒扣方式,计算公式为:进价=零售价*(1-x%)。如零售价10元的商品,倒扣20%是8元;厂价8元的商品顺加20%是9.6元(8*(1+20%))。案例中的“倒扣”与“顺加”差别5个百分点。(3)进场费:各KA的具体叫法不同。如华润有条码费、沃尔玛叫免费货(无条码费,现在已经没有此项费用)、家乐福可直接谈单店进场费。
(4)付款条件:一般有“货到后第 天”、月底结算 天;货到付款;预付款等4种。同时务必要考虑:开票时间、录入系统时间等合同约定的相关因素,这些都可能成为无法及时回款的原因。(由于每个KA的合同约定不尽相同,在具体谈合同时一定要结合采购了解清楚付款的条件及期限含义,如丹尼斯分“款到发货”、“货到付款”、“半月结”、“月结 天”、“成本代销”5种,还有些卖场是周结、半月结、月结、以下打上(批结、滚结)。)
注意:
月结:与字面意思不同,每月的1日至30或31日为月结帐期,从下月1日起进入结款期,30日前结清上个月货款。如“月结15天”,一般帐期为“30+15=45天”;“月结30天”一般帐期为“30+30=60天”。
(5)合作方式:联营(联销)、代销或者经销(购销)。(丹尼斯称为经销、成本代销、其他类型)
(6)售后服务:包换、包退、包修和安装等。
(7)送货及退货:送货包括交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量。同时最关键的是迟送货及未送货的罚款条款、锁码条款。退货包括退货条件(如沃尔玛500元以下和500元以下的退货方法不同)、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等。
(8)最小起订量:采购总量和采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。
注意:
最小起订量不能太低,但也并不是越多越好,为什么?
如果订货量太少,配送成本太高。所以根据本行业的实际情况,一是确定一个尽可能适合实际情况的最低订货量;二是最好约定一个订货时间,有些卖场要求合同中直接签订有订单日。
订货的分类:手工订单、促销订单、DM订单、临时订单。
运作某个KA要了解这个系统是电脑单还是电脑单与手工单两者结合,这两个的缺点及如何做?
电脑自动下单,如果订单满足率比较差的话,门店销量会越来越小,那么就需要做促销来提升送货量。在实际操作中,应围绕KA系统门店的订单来开展工作;如果是手工单,需要一个门店一个门店的进行沟通,如果沟通能力不强,则无法实现订单量的提升。
应对措施:
KA门店如果是电脑自动下单,则要求经销商能对门店订单及时跟踪以及门店货架、周转仓库存管理,提高销售预测能力。
KA门店如果是手动下单,则城市主管和促销员要对门店保证订单的满足率。
沃尔玛订单注意事项:
※订单有3个日期,分别为订货、启动和取消日期。供货商从启动日期开始送货,一直到取消日期当天送货都为有效订单,一份订单可多次送货。
※订单必须保证100%送齐,否则会按未送货金额的100%罚款,并且如一个产品连续3次未送齐,将做锁码处理。
※订单为不含税订单。
合同谈判及签订时的注意事项:
1.合同谈判时超市起初开的条件都较高,并且谈判都要有一定的时间,我们要充分了解对方的心理,利用收集到的信息,拿出充分的事实说服对方,争取到最有利的条件。
2.需仔细阅读每一项条款,对有争议的语句要和对方协商重新定义。如个别KA系统要求促销期间维持毛利。
3.在合同其它约定事项中要注明:如果超市方在约定的时间内不能按时结款,我们有权停止供货,所引起的一切责任由超市方承担。
4.合同中要明确关于退换货或处理残损商品的条款。这是经常产生摩擦的地方,供应商应提前定好退换货的条件、期限,必须提前2个月退换货,以便处理,否则不予退货;因超市管理不善造成产品鼠咬、破损的不予退货。(一般“代销”方式不存在此类项目。)
小品牌的KA卖场低成本进店方法:摘自度娘。
KA卖场应该这样去做?
单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市,进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销,集中力量维护好这个卖场的产品形象,再通过其他渠道分销产品,提高销量。这样,大卖场与大卖场之间也有行业的竞争,当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判,很多问题会迎刃而解。 ***年,一家中型食品企业进入某省会市场时,就只进了一家最具影响力的KA大卖场,并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动,而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金,且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点,拿下并占领,更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领,并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动,现场气氛十分活跃,赢得很多消费者的好感,而在这些消费者中,却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景,纷纷回去问他们的KA买手,为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时,老总立刻下令要引进此产品,该企业很顺利地进入了其他卖场。
曲线迂回法 这是比较常见的一种方法,就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性,一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司,刚刚开发了一种新产品,新品进KA一直被巨大的费用困扰,派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多,没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马,老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿,从小酷爱书法,还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”,比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍,如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着,非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离,没多久,这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。
由上而下法 这种方法比较难用,通过该KA的上级主管部门的熟人引见,会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势,否则即使进入卖场,销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场,策略鲜明,直接做终端小店,掌控一线市场,他们提的口号是:“庞大的KA终端费用,我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来,当企业的产品满世界都有时,KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端,做了3000多家终端小店,开发了40个二批商,和大卖场较劲,就是不进。虽然大卖场的销量是可观的,但是各种各样的费用很高,而小企业不是不进KA,是增加和KA谈判的砝码之后再进,这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。
草船借箭法 作为企业都想直接掌控终端渠道,但中国的经销商也有一定的优势存在,不论从区域的经济环境,风土人情,还是社会背景,他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一,他们不但能掌握KA的资金信誉,而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题,先出马的往往是当地经销商,毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。
(六)KA费用分类
1.合同费用:主要包括进场费、返利(无条件返利和有条件返利、月返和年返)、新店开业赞助费、节庆赞助费、新品上架费、合同续签费、资询管理费、广告宣传费、推广陈列费、产品结构调整费、单品保证金及合同中其它涉及的费用。
2.其它费用:在运做过程中产生的费用和商品促销时产生的费用包括:DM海报费、TG、堆头费、促销员管理费、试吃场地费、集中陈列费等。
3.哪些是必须支付的费用?哪些是可以回避的费用?
进店费和佣金是必须支付的;新品费、堆头费、DM费、促销费等是可选项。
商场超市的费用虽有一定的标准,但都具有一定的弹性,每一项费用标准都随市场竞争的状态、品牌在当地的影响力及产品的销量、合同谈判的技巧、产品上柜的品种、数量、位置、关系以及商场超市规模、经营状况、区域的不同等因素影响也会有所不同。
注意:
在具体操作过程中,我们可以将不能产生销量的费用置换为能产生销量的费用。如开业赞助费、节庆费、店庆费这些不能直接产生销量,在谈判的过程中,我们可以将此费用置换为能产生销量的堆头、端架、DM等费用。
(七) 合同谈判技巧
总的原则:把握底限、适时交换。不管合同名目、费用如何繁多,都要搞清楚“哪些是成本,哪些是费用(增值税也要算上),预计能产生多少销量和利润,盈亏平衡点在哪里”,把握住自己的底限,适时有技巧的进行有条件交换,才能得到理想的结果。
1.活跃气氛:谈判时要保持最佳精神状态,主动表现出热情、理解、尊重对方的方式,营造一个好的气氛。
2.有张有弛:谈判中运用条件语句“如果”“假如”“不过”来增加谈判的空间,表情更要轻松。
3.学会试探:进入谈判主题前可以适当地运用肢体语言,试探对方是否消除了对你的戒备心理,比如变换座姿、角度、位置等。
4.讲耐心:要有耐心,不可表现出急于成交的样子,并要敢于提出我方要求。
5.适当施压:善于运用优势,并能适当的运用公司的相关政策,以增加谈判的筹码,确保我方利益。
6.把握权限:谈判时不要超出自己职权范围的承诺,以免陷入僵局。
7.适时而进:适时增加议题,扩大协议事项(如排面、付款日期)为我方争取最佳利益。
8.以退为进:善用让步技巧,让步次数要少,速度要慢,不可一次性给对方亮底牌,同时也要合理提出自己的要求。(由大到小的让步方法,案例:)
9.讲弹性:谈判时如确实无法接受对方的要求时,应适时说“不”,但要保留下次再谈的机会和空间。
10.左右逢源、纵横捭阖:在谈判中要综合运用各种谈判技巧。
※遇到采购提不合理要求怎么办?
知道自己的底限,知道他们的谈判策略,内心要强大;知道我们也可以提条件,采购问过每一个问题后在等着我们提条件和还价。
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