--团队文化的核心，是成员以什么样的关系（情感联系）

来达成团队的目标 

一个团队领导者往往关注招聘、制度、流程、授权、监督等事务性内容，而对团队整体所形成的精神气质内涵关注不足。很多团队，具备了高智商的精英、科学的管理方法、卓有成效的个人执行能力等要素，但整体绩效却惨不忍睹，背后隐含着阻碍团队整体战斗力的潜在因素，我们通常称之为“隐性团队文化”。

团队文化的内涵是什么？它是怎么塑造一个团队的精神形态的呢？让我们拿一个只有三个人的最基本的“团队”作为模型来探讨一下。在这个团队中，一个领导叫“甲”，两个下属分别是“乙”和“丙”。

文化类型一：甲、乙、丙三人像三兄弟一样亲密无间，他们本着“兄弟们志趣相投，凑在一块干点事”的想法来经营团队。在这个团队里，关系融洽是首先被关注的，对目标的关注居其次的位置。有些人因疏忽或能力问题而给公司带来损害的时候，只要他的“初衷”是好的，一般会被原谅。这种文化类型的优势是团结性、协作性好，因此如果能发挥好这种“情感联系”优势，团队就能获得较好的业绩。当然，这种文化的负面因素也显而易见，即容忍低绩效员工。比如乙本身能力有问题，但团队不会放弃他（成员间紧密的情感联系），如果为了达到理想的绩效，就需要甲和丙更加倍的努力，长此以往，丙可能会产生怨怼情绪，最后离开团队的可能是丙，而不是低绩效的乙。这种重情感和关系而轻团队目标的文化，我们暂且称之为“情感型”文化。我国目前的官僚体系就是比较标准的“情感型”文化，当然，是负面的。

文化类型二：甲把乙和丙招进团队是因为乙和丙有较为丰富的工作资历和较高的工作能力。甲对团队目标有清晰定位，并把团队目标分解给乙和丙分别承担，并设定严格的绩效考核制度，规定达到绩效目标的，报酬优厚，没有达到绩效目标的，敬请走人。乙和丙为各自目标而努力奋斗。这种文化的优势是能激发员工极大的工作热情，能够使员工在短期内把工作绩效提升上去。乙和丙既有可能合作，也有可能竞争。如果合作能够对双方完成目标都有利，则双方会选择合作。而当合作只对一方有利，或者两人绩效都难以达成时，乙和丙必然会进行互相指责和倾轧，把责任推到对方身上。这种文化的常见负面因素为两个，一是团队凝聚力、向心力有问题，员工来工作是为了完成自己的目标，而对团队和同事没有忠诚心；二是员工可能会为了自身利益或部门利益而损害公司利益，或者为了短期绩效目标而伤害了公司长期的目标。这种重目标而轻“情感”和关系的文化我们暂且称之为“目标型”文化。一些外资公司，尤其是日资公司就是这种文化精髓的体现者。

文化类型三：有一些取得巨大成就的团队，能够成功地把重情感和重目标这两者结合起来，产生一种共生的文化形态。这种文化形态，我所能找到的最佳代表，是解放前我们的党团队。这种团队有一个共同的发展愿景和发展使命（比如“解放全人类”），这种使命往往带有强烈的理想主义色彩，因此，有理想主义倾向的人会紧紧凝聚在这个伟大目标下，大家有志一同，成为比家人还亲密的同志关系。这种团队往往会有一个核心领袖人物，人们以这个领袖的马首是瞻，因此，当这位核心领导或领导层方向正确的时候，拥护他们的人会把这种正确放大，从而能够创造超越常识的成就，当然，领导如果跑偏了，拥护他的人往往会把这种偏离放大，也会造成出乎意料的灾难。国内六七十年代的大浩.劫就是这种文化负面化的具体体现。这种既重目标，又重情感的文化，我们暂称之为“共生型”文化。国外的有乔布斯时代的“苹果”，国内的有前期的“华为”和阿里巴巴，勉强都能算得上这种文化的体现者。

文化类型四：还有这样一种情形，在团队中，甲、乙和丙既不注重双方之间情感的培养，也不关注团队的目标，听上去好像这种团队文化糟透了，其实，有很多团队却非常适合这种文化，比如大学、报社、电台、律师事务所和一部分以研发为主的高科技团队。这种文化中，乙和丙并没有必要建立紧密联系（比如乙是生物学教授而丙是物理系教授，或者乙是刑法专业律师而丙是公司法专业律师），也对团队目标不感兴趣（一个生物系教授只关心自己实验室的成果，并不会为了自己这个大学能够在全国排名中上升几位而操心）。乙和丙只对各自的专业忠诚（一个物理系教授只关注他在本国或世界范围内的物理专业方面的地位，而并不关心在本学校的地位。一位历史系教授做出的超卓成就，对他来说没有一点意义），而不会对团队忠诚。这种团队可以为成员提供非常自由的空间，因此很适合于创新活动。我们暂且把这种既不重视情感联系，也不重视团队目标的文化称为“松散型”文化。因为这种文化中那种松散性特质，导致团队稳定性差，成员间缺乏合作以及自行其是泛滥，这对于一个以营利为目的的团队团队来说都是难以容忍的。因此，松散型文化在团队中较少见，只会作为两种文化过渡过程中的短暂的中间形态。

由以上四种文化类型可以看出，团队文化的核心内容是：一个团队中的成员以什么样的关系（情感联系）来达成它的目标。以“情感一致性”和“目标一致性”分别作为纵坐标和横坐标，可以列出四种文化的布局（如下图）。从图中，我们可以很形象的看出四种文化不同的文化特色，以及不同文化之间的衍化和变迁。一个团队只有明了自己的文化类型，并能确定自己下一步的文化发展目标，才能知道自己应该怎么做，而不仅仅是开发几句普遍真理到像废话的文化精神和文化理念。