日志
品牌是营销的结果
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营销 不能简单在技术层面理解，
其实是一种贯穿整个企业 经营 的哲学理念，准确地说，应该是每一个创业者日常的思维、习惯，甚至说更应该是接近于本能的能力。为什么这么说？因为企业的经营过程就是营销。这种能力可以有高下、深浅、大小的区别，但是不能存在有没有或能不能的分别。营销对于企业不是简单的卖产品、建渠道和树形象、做品牌，营销包含这些，但远超这些。比如，可口可乐对汇源的收购，是资本运营还是营销战略？蒙牛雇“货的”而不是建车队，是日常经营还是资源整合营销？小肥羊只有三个店，就开始马不停蹄地全国圈地，甚至一度置很多店开了又关、开了又关几番反复于不顾，是经营失误还是商业模式中的市场扩张战略侧重？
这些看似点状的事实，被众多目前中国的专家学者们一眼带过，不予追究其背后的整体营销意识。其实这就是笔者一再在社会大众中宣讲的内容——营销不是开始于某个人头脑中的谋略，而是开始于行业机会和消费者心智认知的识别，开始于商业模式的建立。我们不能
只用营销做产品，在企业经营 层面，却置营销于不顾，大谈所谓执行力、影响力和资本运营。
所以笔者有时候说“企业能够稳定获利挺好”，有时候又说“企业在行业内，如何快速做大自身的规模，是高于一切的经营任务”。这在不同语境环境下，表面上互相矛盾的内容，揭示了笔者曾亲身经历过的事实——那就是能够稳定获利的企业，可以活得很好，但是不一定能够长大；而尝试快速长大的企业，可能短期内连利润都预支了营销费用，但一旦成功长大，就一定会收获长不大企业，所收获不了的成功果实。中国乳品行业有一个从上个世纪90年代开始的排名变化案例，那就是1996年以前的光明、三鹿、伊利，2003年前后的伊利、光明、蒙牛以及2005年以后的蒙牛、伊利、光明。这种转变一共发生过三次。变化的结果，是光明退守上海华南，三鹿在竞争失利后，又被三聚氰胺事件拖累以至破产消亡。从中我们可以看出，当年满足于稳定获利的光明、三鹿以及三元等企业，面临的长不大所带来的现
实问题，一个因为市场战略错误带来的，或许许多年后才会有定论的问题。到2009年为止，乳品行业没有第四名。为什么？因为蒙牛/伊利（分别在200亿元以上）、光明（70亿元左右）之后的企业，规模都很小，年营业收入大于20亿元的还没有。
所以笔者不就产品论产品，就策划论策划，就营销论营销。
营销不仅是技术，是命脉，是企业本能，是所有市场行为的全部重点。
营销，还是消亡。可以商量吗？
这些看似点状的事实，被众多目前中国的专家学者们一眼带过，不予追究其背后的整体营销意识。其实这就是笔者一再在社会大众中宣讲的内容——营销不是开始于某个人头脑中的谋略，而是开始于行业机会和消费者心智认知的识别，开始于商业模式的建立。我们不能
只用营销做产品，在企业经营 层面，却置营销于不顾，大谈所谓执行力、影响力和资本运营。
所以笔者有时候说“企业能够稳定获利挺好”，有时候又说“企业在行业内，如何快速做大自身的规模，是高于一切的经营任务”。这在不同语境环境下，表面上互相矛盾的内容，揭示了笔者曾亲身经历过的事实——那就是能够稳定获利的企业，可以活得很好，但是不一定能够长大；而尝试快速长大的企业，可能短期内连利润都预支了营销费用，但一旦成功长大，就一定会收获长不大企业，所收获不了的成功果实。中国乳品行业有一个从上个世纪90年代开始的排名变化案例，那就是1996年以前的光明、三鹿、伊利，2003年前后的伊利、光明、蒙牛以及2005年以后的蒙牛、伊利、光明。这种转变一共发生过三次。变化的结果，是光明退守上海华南，三鹿在竞争失利后，又被三聚氰胺事件拖累以至破产消亡。从中我们可以看出，当年满足于稳定获利的光明、三鹿以及三元等企业，面临的长不大所带来的现
实问题，一个因为市场战略错误带来的，或许许多年后才会有定论的问题。到2009年为止，乳品行业没有第四名。为什么？因为蒙牛/伊利（分别在200亿元以上）、光明（70亿元左右）之后的企业，规模都很小，年营业收入大于20亿元的还没有。
所以笔者不就产品论产品，就策划论策划，就营销论营销。
营销不仅是技术，是命脉，是企业本能，是所有市场行为的全部重点。
营销，还是消亡。可以商量吗？
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