快消品行业，厂家的销售主管一般都有个经验：要想让经销商的销量增长，最直接的方式是促销压仓和加人加车，通过压仓，经销商为了资金快速回笼，会通过促销形式低价向市场出货，加人加车，甚至专人专车专卖，增加终端的销售和服务能力，实现销量增长。

　　销售规模在2000万以下的经销商，加人加车，管理如果到位，销量在区域市场的增长会非常明显，这主要是因为经销商的渠道力并没有充分释放，需要通过增加一定数量的人和车，把市场饱和覆盖，这类靠增加硬件（人/车）来完成的销售增长叫做“数量型增长”。

　　但是到了2000万-3000万，大多数经销商都有一个感受，厂家任务逼的紧，不断的压仓，促销力度也一再加大，任务完成的都非常吃力，退货反而越来越多。虽然按照厂家要求加人上车，但销量增长不是很明显，费用水涨船高，利润却不断下滑，甚至亏损。

　　其实在加人加车增加销量的逻辑里面有一个问题：销量是受市场容量和网点质量影响，区域市场销量接近峰值时，投入产出比效益呈衰减。硬件增加到一定程度，它对销售增长产生的效果就逐渐变小。经销商一般到了2000-3000万之间增长就停滞不前，其实就是收益递减规律显现出来。这个时候再靠硬件投资已经不能带动销量增长了。

　　另外，这个阶段的经销商，想销售增长面临的现状是：一：中国消费品高速增长红利期已过，已经不会再有增量市场来满足厂家不断攀高的销量任务。二：受到品牌力和区域市场人口容量限制，单品牌到达一定销量，就会停滞不前。三是经销商自身的资金、思想意识以及管理能力已经到达了极限，超出经销商自己管理能力，再加人加车，公司就会出现管理跟不上，成本和市场失控的问题。经销商销售规模一旦上到了2000-3000万，基本上都会到天花板。在销售增长上已经很难再在区域市场上有大的突破，自己的运营效率也很难通过良好的组织管理提升上来。

　　这个阶段的经销商，运营成本是所有规模当中最高的，运营效率也是最低的，也是最需要转型和变革的阶段。

　　吉林的经销商苑总一句话非常有道理：经销商如果还是按照原来的干法来继续做代理生意，要么被厂家逼死，要么被市场逼死，接下来几年，经销商一定是死法多，活法少，再不转变思路，肯定是不行的了。

　　内忧外困下，

　　经销商如果还想继续发展，

　　该要如何转变？

　　当靠加人加车已经不能实现销量增长，再想增长，就要改变增长模式，从数量型增长，变成效率型增长，企业也要从资本积累转向技术创新。

　　技术创新有个前提，是经销商必须完成一定资本积累，有一定的销售规模和资金实力的经销商，才能够通过技术创新来实现二次增长。

　　技术创新分成三个层面：1）引入先进的管理手段；2）引入先进的技术手段；3）重构自身商业模式。

　　1）引进先进的管理手段：毋庸置疑，原有的销售管理体系，已经不能适应大团队和大规模销售增长，这个时候需要引入科学的管理手段标准，通过精细化管理，对经销商自身的组织架构，业务流程，管理系统进行规范和整顿，从而实现运营效率通过管理驱动得到提升。

　　2）引进先进的技术手段：通过专业的管理软件和设备，完成内部信息化构建，通过管理+技术结合，使公司业务、管理和运营效率得到大幅度的提升，运营成本下降，技术手段革新的方式有很多种，仓储，物流，订单，财务，外勤管理等等，都是技术提升效率的有效手段。

　　3）重构商业模式，互联网时代下，线上对线下的影响越来越大，特别是近两年的京东阿里巴巴等各路巨头，都在纷纷进入传统供销领域，他们用先进的技术及商业模式来对传统的供销领域进行改造，互联网思维对传统的供销领域影响不可谓不大。

　　互联网巨头们通过新的商业模式：B2B，B2C，O2O，实现高效率大规模销售的可能，例如对后端仓配业务流程重组(BPR），通过订单管理系统（OMS）/仓储管理系统（WMS）/运输管理系统（TMS )支持，大数据分析，供应链金融实现多品牌/品类大规模交易，再利用统仓统配，高效率低成本配送。

　　但是B2B并不是巨头们的专利，区域市场内，经销商比这些巨头更有优势，而且经销商原有的存量如果通过一系列的技术和管理上的调整，一样可以进化为新商业体，就像当年一部分批发市场的“坐商”转型到”行商“一样，用更先进的技术手段和更高的效率，来实现企业的二次增长。

　　现阶段，经销商想再靠加人加车，向渠道压货实现销量增长的时代已经结束了，但是经销商这个行业并不会消亡，它会以更高的效率，更新的商业模式，更有竞争力的方式存在，未来市场竞争会越来越残酷，会有一部分经销商无法适应这个时代而必然被淘汰，也会有一部分经销商，在这次市场退潮当中真正的变革，上岸，从单打独斗，变成联盟，分工，协作，进化成为新的更强大的商业物种。