“TCL集团发布了互联网转型时代下全新的经营转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略。TCL集团董事长李东生阐述了此次转型战略的核心内涵。其中，最重要的是经营策略上的改变，TCL集团从过去经营产品为中心转向以经营用户为中心，并提出5年内要获取1亿家庭用户和1亿移动用户的目标。”

天策行分析认为，咋一看，是李东生眼红如今小米、乐视创见的互联网电视平台，急切的想要进来分一杯羹，网络上的投票也显示出众网友对TCL的转型并不乐观。觉得TCL虽然经历过三次转型，但这次的所面对的压力不容小觑，比以往都大：TCL是传统家电厂商，从未涉及到互联网；乐视、小米等专业互联网企业已经在智能网络电视站住了脚，TCL进来只能是做“炮灰”；还有就是TCL自身压力巨大，现有的产品没特色、没亮点没优势。

如今传统家电行业的确处于莫名的困境，国内市场萎缩，消费主体改变、利润降低。而最新互联网商品和大型代理工厂的出现的出现更是打破了“硬件需求”的坚冰，这对传统家电行业的无疑是致命的。TCL本质上只是一个硬件制造商，盈利主要是靠“硬件贸易差”,而不像一些企业那样重视创新研发； TCL传统的销售渠道如返点、进场费等根本无法与现在的互联网电商相竞争。

天策行品牌顾问有限公司从TCL的改革方案来看： TCL从第三方电子支付，到互联网金融小额贷款、再到O2O、电商、“内容”等，凡是当前比较火的互联网概念，TCL几乎无不涉及广，摊子铺得太大，有些病急乱投医的感觉。而按李东生的规划，TCL计划在五年内成为智能电视、智能手机全球前三，积累1亿家庭用户和1亿移动用户，来自产品与服务的利润贡献各占50%。然而实际转型至今还没有一款拿的出手的互联网产品，就更别说服务的建立了。

那么TCL的转型就真的是毫无意义的吗？我们可以先看看TCL发布的2014年一季度业绩报告，2014年一季度公司实现营业总收入211.5亿元，同比增长14.6%；实现利润总额10.9亿元，同比增长61.2%；实现净利润9.3亿元，同比增长93.1%。同时，TCL国际化运营能力显著提升，一季度海外市场销售收入达1252.9万，同比增长69.1%。再一个就是TCL的华星光电业务。TCL一季度财报显示，华星光电保持满产满销，同比增加19.5%；销售液晶面板和模组产品实现销售收入42.7亿元，同比增长26.9%，净利润3.7亿元。我们还可以看看一些新闻标题：“TCL抖家底转型：5亿元打造O2O平台”。

可以说TCL的财务并没有出现大的问题，在海外市场和模块生产上，TCL的利润仍然很可观，对于企业转型，我们可以借用房地产行业的一句名言：“穷人永远都觉得买房不是时机，富人却早早的坐等商机。”大多数企业往往等到出现大问题，在去找解决办法，像TCL这样，趁着口袋还有钱的时候去转型，总比企业大量亏损后在转型来的容易。而从TCL的种种决策来看，TCL正在打造他的顶层设计：
先来看TCL之前的转型：TCL是以电视、手机、电脑为主要业务。而电视是李东生的发家业务，是其保命的最后一张王牌， 06/07年TCL国际化遇阻，亏损严重，多位高层想退股，股票进入ST板块。所以TCL所做的工作就是力保彩电业务。07年11月，TCL出售掉了PC业务。08年3月，TCL宣布2007年全年扭亏为盈，未经审计的净利润达3.8亿元，结束长达两年的亏损，成功保壳。而李东生这次转型相比前四次，规模和声势都大了许多，就因为这次TCL还没跌倒“谷底”，不需要丢车保帅，通过2014年第一季的财务报表，TCL的口袋还相对殷实，有着华星光电的支撑，这给了TCL第四次转型增添了巨大的保障。

其次，TCL并没有“忘本”， 企业的战略转型不能看到新的市场就是放弃了原有的市场，TCL本身的运作机制仍然存在，而且目前硬件销售和海外市场销售所带来巨大的利润，足够抵挡TCL转型带来的压力，让其在转型的路上平稳前行。

而李东生这次意识到的经营策略上的改变，从过去经营产品为中心转向以经营用户为中心，这种从后知后觉变成先知先觉更是TCL集团顶层设计的初期阶段：对前瞻性的预判。一个企业如果只满足于今天的显性需求的话，那么其必定会忽略未来的隐性需求，TCL没有继续坚持对旧的产业支柱深化改革，是因为TCL意识到硬件在怎么改变，它还是硬件，其创造价值的方式只能是通过差价来获取微博的利润，所以而TCL通过智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，TCL将触角深入服务业，完全颠覆了传统家电商的运营模式；TCL从单一业务转向其他行业或领域，把自己的盘铺的这么大，其短期目的应该不是为了大面积盈利，而是先与竞争者占领市场位置，逐渐找到新的业绩增长点。然后多点发力，打造出一个全新的TCL商业模式，再者，而TCL同时将公司传统的简单多元化发展转向为T型模式发展，让其品牌产生辐射效应，这样产品延伸就不用大做广告也能被关注和接受（例如这次在百度的投票），从而提升新的业务量。

再来看O2O。李东生曾在接受媒体采访时表示，发展O2O，把门店和电商结合起来，可节省约6－7个点的费用率重构线上线下业务 ，从而引领内容消费升级，缔造粉丝效应。TCL这次明确走向市场的模型就是以O2O为主，TCL这个传统家电制造商，其目前拥有近3亿的用户，而且原有的销售渠道已经非常成熟，TCL现在开发O2O平台，其线下环节对比其他竞争者而言，具有相当大的优势，TCL现在只要专心做好线上的营销平台打造就足够立足于O2O市场。而O2O平台的关键在于线下的质量保证，TCL提出的“产品+服务”在这次转型中如果成功，让产品质量有了保证，TCL在O2O这个新的平台肯定能领先竞争者。

TCL的这次转型，在天策行看来，完全可以重塑TCL这个传统家电硬件制造商的形象，给TCL这个打造出新的品牌定位和新的价值观念。可以说,TCL的这次转型的关键是在于李东生本人的转型，其次才是TCL传统生产、销售模式向新的大互联模式下的转型：中国经济已经腾飞了30年，不可能一直保持GDP高增长的态势，未来经济必定会放缓，从而迎来小众时代，可以说这次转型是必要的，TCL将自己从过去一个单独硬件生产商转变成一个将制作、销售、运营一体化的互联时代新商家，这其中的关键首先在于CEO自身转型，从而带动企业动战略转型，再带动生产转型，最后带动企业文化的转型。

TCL这种规模的公司已经不能在单单依靠CEO的智慧了，而是要整个公司的管理团队高度统一，所以如何让TCL的员工能否能够理解李东生的战略也是TCL目前的主要任务；其次是公司要提前做5年甚至10年计划，企业的这种计划千万不能把“想法”和“梦想”当成战略，TCL提出的“5年内要获取1亿家庭用户和1亿移动用户的目标”这种概念给人的感觉并不明确，细化市场、消费群体是企业做5年计划中必不可少的任务；TCL目前应该意识到支撑企业战略改革的基础是旧产品和市场仍然有丰厚的利润，所以千万不能因为新市场的发展而降低了旧产品的质量标准、冷落老顾客和忽视了旧市场的继续开发；最为关键的还是TCL战略转型的新产品，作为顶层设计下战略转变，竞争对手的管理模式可以借鉴、复制，但产品一定要有自我创新，如果只是继续生产出同质化的产品，做再多的顶层设计分析也是徒劳无功的。只有产品的创新，才有可能帮助TCL实现凤凰涅槃。在保证旧市场良性运作的情况下，TCL还有一定的时间，与其马马虎虎打造出低质量、低性能的产品，不如专下心来研发出更有竞争力的自主产品。