“以维护部门利益或者公司规定的名义去损害公司利益”在收到公司要求16号参加《无边界组织》课程的的通知后，我写下这段话，也是我在从业的这近10年过程中，经常会遇到的问题，也是我们目前企业存在的通病，越大的企业越明显，规章制度越多的公司越明显。（当然我了解的公司少，难免存在以偏概全的情况）

      这种无边界组织管理的需求是如何产生的？又应该如何去解决呢？产生很简单，我自己写下的那句话就可以简单的做个概括，但是解决绝不简单，也不是开几场培训课就可以解决的。原GE资讯部总经理沈惠民老师，讲的几个方面的办法也不是短时间内能起效果的，拆除边界墙，搭建边界桥，建立沟通机制等几个方面的问题，用现在时髦的话来说需要：“顶层设计”。

      共舟共济、齐心协力是整个团队中经常提及的话，这些话的前提是没有利益的冲突前提下，一旦利益冲突发生，后面的事情大家就能想到，推诿扯皮，争吵甚至升级。有个比方：企业就像一艘船，这搜穿的目标是到达胜利的彼岸，而船长考核的是安全到达，舵手考核准时达到，水手考核的是按时计费，船上乘客则想着提前到达。当然还有更多的部门：烧锅炉的，食堂的等等部门考核的也不一样，想想这样会产生什么问题？我不是培训老师，我就不展开说这些问题。

      还是说说和营销相关的吧：在前面曾经一篇《吹牛》的文章中就曾经提到：经销商遗留问题产生的几个方面原因，其中很大一部分原因就是因为企业组织边界墙过严、过厚产生的，没有有效的沟通机制，经销商的满意与否和财务不相关，财务只负责审核这些单据，这些单据不合格，不充分，不及时，不准确，就无法给予出账，至于在我规定的期限内，没有准备好的资料，我有权依照公司的或者财务部的规章制度，拒绝支付，至于你和经销商怎么说，经销商怎么抱怨，与我无关，是你销售人员的事情。当然这是其中一种很典型的方面。当然也有业务经理说：这些对我都不是问题，我和某某部门的都很熟，关系也很好，我的事情经常特事特办，我打个招呼，差点也就差点了（这是解决办法之一）。

     那么如何从机制上来解决（解决办法之二）：

     1、目标协同，考核机制的改变，不能说完全相同，起码是相辅相成，或者把握核心：“客户满意这个纬度”

     2、建立边界桥，各部门指定1-2个人，负责与外部门对接，把所有的问题通过这个边界桥来解决，当然不是什么人都可以站在这个桥上的，需要的条件诸如此类：沟通、情商、表达方式等等。

     3、部门间的沟通机制。

     其实从内容来看，真正的无边界组织是不存在的，所做的就是尽量让边界不能成为阻碍公司发展的障碍，内耗对企业资源的浪费是最不值得的，如果这个问题不能解决好，要么资源浪费严重，要么管理者总是充当救火队员。