（一）农产品企业渠道转型、升级的主要方向

由于经济和技术的快速发展，农产品生产已不再是营销活动中的主要关注点，顾客的需求，尤其是顾客需求的个性化，使农产品营销活动必须以顾客需求为出发点和终点。农产品营销渠道的设计形成了市场——生产的模式。

该模式不仅体现买方农产品市场的需要，也满足了在卖方市场下生活水平日益提高的顾客差异需求。

1.以顾客为中心

随着整个社会的发展，消费者的消费越来越个性化，这促使农产品营销渠道活动从消费领域开始，形成了以顾客导向为特征的营销观念。

农产品的渠道设计也因此以顾客便利和服务顾客为中心，从以生产为中心转变为以顾客需求为中心，农产品的营销渠道逐渐延伸到了消费领域。

2.渠道整合

农产品营销渠道从过去传统的营销渠道系统发展到整合的营销系统。渠道成员间的关系开始转变，原来各自追求最大利润为目的的竞争关系，逐渐整合为农产品生产、流通、消费等全过程的服务目标统一性，并在此基础上建立起来渠道成员间的各种合作关系。

在西方农业发达国家，特别是美国，农业联合体逐渐成为农产品营销的主体。农业产业化的发展要求农业中许多部门（如产前、产中、产后的服务机构和加工机构） 从农业中分裂出来，形成以农产品生产，流通和消费为中心的综合服务体系。这种综合服务使农产品营销渠道延伸到农产品产前的服务领域和其他辅助的服务领域。

（二）农产品企业渠道转型、升级的核心

1.正向控制转向反向促进

未来，农产品渠道将会由强调企业对渠道的正向控制，转向强调消费者的购买便利性的反向促进。

多数农产品已经进入了“大众化消费”的时代，消费者购买农产品更关注其便利性、快捷化，同时农产品的销售渠道越来越多样化，大量的商场超市、便利店、杂货店的存在也使农产品购买的便利性成为一种常态。

目前行业主流的渠道价值链是由“生产商—经销商—终端—消 费者”构成的，产业链长、产品周转慢、消费者需求有效传达满足慢。而消费者购买便利性要求产品周转更快、产品更新更快、新产品推出速度更快、消费者需求满 足更快，这就要求“农产品企业的渠道价值链优化”，缩减渠道构成部分，加快产品流转，同时对“农产品渠道的终端主体”调整加快，要求提供更丰富的产品、更 实惠的价格、更愉悦的购物感受等。

（1）由“铺货率第一”思维转向“动销率”思维。产品购买的便利化对产品周转提出了更高要求，对大量的产品铺货、陈列、动销等时间要求更快、效率要求更高，这就必然要求渠道运作以“终端动销”为导向，关注畅销产品的快速周转，以“终端动销”为目标配置合适的产品、设置合适的销售政策空间并制订可行的动销方案。

（2）转换产品开发规划思维，顺应便利性需要。消 费者购买更加便利化了，产品设计自然要顺应这一趋势，增加便利性产品，强化产品的便利化设计，更多关注产品使用的便捷性等。便利性的产品多是规格比较小、 可携带性比较高、使用比较方便等，而这也是产品设计便利性考虑的主要方面；同时，优秀厂家更关注其产品的便利性组合，推出更多的便利性产品来组合销售，以 提升产品利润。

（3）转化销售政策制定思路，顺应便利性需要。产品的便利化购买使渠道销售各有不同，大卖场等侧重于一站式购物，更多关注多产品销售的组合、价格空间的设计；而便利店更关注畅销品的选择，对产品的高周转、高销售有较高的要求。

与此对应，渠道销售政策设计的要求也会有所不同，大卖场、超市更加注重多产品组合设计，产品的价格档次多样，产品销售政策搭配式、组合式操作；而便利店更加注重畅销品的选择，产品销售政策低但销量要高。

农产品企业可以根据不同的销售渠道来设计“渠道销售政策”，适当提升便利店的销售政策设置，强化大卖场的产品销售政策组合，同时关注流通渠道的“高销售政策驱动”。

2.功利性转向渠道管控

（1）多数农产品企业强调渠道的功利性。销售渠道是否高效运转，关系到企业产品销售的数量和速度，是利润顺利实现的关键环节，直接决定企业的生存发展问题。

渠道是产品在企业与用户之间转换的媒介，企业通过渠道进入零售终端，实现所有权、物流、信息、资金、服务的流动。对于多数农产品企业来讲，基本上还是处于渠道的初级发展阶段，所以在渠道的建设和管理上，往往首先强调的是渠道的功利性，比如强调回款率、任务指标等等。

（2）有效的渠道控制手段。

①利用利益对渠道客户进行控制。每一个渠道客户都需要一定的利益作为保障。尤其是短期的利益。因此作为企业必须给渠道客户一定的利益空间。

企业给予渠道的利益要保持合适的“度”，并附加一定条件，与一定的销量挂钩。作为企业必须认识到，如果渠道客户不合作，就会损失合作利润。同时，对于渠道 客户来说，企业所要求的一定条件就会牵扯到相关费用的投入。假如不能完成销量，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，也会使他的整体 利润降低。所以，与利益挂钩的渠道控制方式一般风险较大，渠道客户一般情况下是不会冒此风险的。

所以如果企业能够把握住这一点，对渠道客户的控制在心理上就占了一定的优势。

一般而言，如果企业给渠道客户带来的利润很小，他和企业不合作之后，自己还是有盈利的。那么。这样的合作关系对渠道客户来讲是无所谓的，企业也就没有控制 住渠道客户。所以企业对渠道客户的单位利润要大于渠道客户其他产品的单位纯利。只有这个时候，才会让渠道客户在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说 了算，才是控制住了渠道客户。

具体办法如增加产品的品牌优势，增加自己的产品销售量，降低渠道客户其他产品的销量，降低渠道客户其他产品的单位利润，增大自己的返利和折扣，使自己渠道客户的单位利润加大等。

②利用品牌控制渠道客户。在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈，区别产品的唯一特征就是品牌。

品牌从很多方面来说是最重要的资产。从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也要 树立自己的品牌。但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用小。渠道客户的品牌往往是附加在所代理的主要产品的品牌上的。没有厂家的支持， 渠道客户的品牌价值就会大打折扣。对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。

一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样同时因为销售速度比较快，提高了渠 道客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好品牌形象，就可以对渠道施加影响。而企业就可以通过品牌给渠道客户带来销售成本的降 低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

③利用厂家服务控制渠道客户。 一般而言，渠道客户与企业相比管理能力较弱，渠道客户的人员素质也要比企业差。

企业有专业的财务人员、营销人员、管理人员和市场推广人员，渠道客户则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道客户在发展到一定的时期后，非常想接受管理、营销、 人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实要求，不能达到自己的期 望，费用也比较高。

渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的。

企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说企业可以给渠道客户的一个解决方案。这个解决方案能解决渠道客户目前的盈利问题，也能解决他们长远的盈利问题。

厂家与渠道客户在这种情况下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。

④利用终端控制渠道客户。 终端是零售业与消费者直接面对面的接触。因此消费品行业最常用的一个办法就是直接控制终端，直接控制渠道客户的下家。

每个企业的做法可能不一样。但无论哪一种做法，控制零售店是最根本的目的，更让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同渠道客户，这样厂家就有把握在渠道客户出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系，建立零售店甚至大型最终购买者的基本档案，制作零售店网点分布图以及建立零售店、主要零售店员、竞争对手、渠道客户以及厂家基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基本资料的准确性和完整性。

企业只有建立强大的基础市场数据库，并在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，才能增强对渠道客户的谈判能力，并更有效地控制渠道。

⑤利用激励淘汰机制控制渠道客户。企业可以根据不同渠道客户的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激烈淘汰措施，将所有渠道客户分为优秀的、可用的和不可用的，对不可用的必须坚决淘汰。

企业必须消除感情因素的影响。同时也不要顾虑淘汰渠道客户可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。

对于可用的渠道还需要分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求渠道客户无条件接受培训，反之，则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点 帮助他们建立业务队伍，提升其渠道管理功能。同时，在改造中还需要根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对渠道客户的培训在当前具有举足轻重的作用。系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

对于优秀的渠道客户必须从战略高度予以激励和支持，但是又要注意不要过于放纵和迁就，控制和激励都要松紧适度。否则，容易起到相反的效果。

（三）农产品企业渠道转型、升级的主流方式

1.由长渠道模式向短渠道模式转型

竞争的加剧，必然导致渠道环节减少，企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。从过去一、二、三级代理转变为一个地区几个代理。

2.由直接渠道模式向间接渠道模式转型

在企业的初创阶段，由于品牌知名度不高，实力不强，为了打开市场，企业集中自身资源在某一区域市场进行直接营销。

随着企业的壮大、市场的拓展，依靠自身资源无法满足市场，此时要借助经销商的网络，更好地覆盖市场，减少管理幅度，提高效率。

3.由传统个体为主的批发、零售渠道模式向仓储、超市模式转型

目前，中国的批发、零售企业基本是以个体为主，随着中国进入世贸组织，国外巨型连锁企业的进入，将迫使中国以个体为主的传统批发、零售渠道向以连锁为主的现代仓储、超市渠道模式转型。

4.由单一渠道模式向复合型渠道模式转型

企业的发展壮大离不开多元化战略，多元化战略将导致企业产品的多元化，不同种类的产品要求不同的营销渠道，这必然导致企业原有渠道模式的转型。

5.由代理模式向经销模式转型

代理模式是产销双方达成合作关系，产品进销实行事后结账，交货时不发生所有权转移的一种渠道合作模式。

经销模式则是产销双方达成合作关系，但产品进销实行交货结账，要发生产品所有权转移的一种渠道合作模式。随着现代物流巨头的形成，许多大型零售商为了控制进货成本增强竞争力，均采用买断经营模式，这就导致了企业过去的代理模式开始向交易模式转化。

6.由助销模式向助营模式转型

助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动，助营则足指仓业帮助经销商制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对经销商进行智力上的支持。

助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩提升的，是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动，帮助其促销，是一种输血机制。

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作者：韩志辉，博士，中国十大策划专家，中国杰出营销人“金鼎奖”获得者。北京大学、山东大学等多所大学MBA特聘讲师、客座教授。二十年市场销售和营销咨询经验，曾担任大型企业的市场部长、营销总监等职；成功组织和策划上百家企业的营销战略、品牌塑造、产品推广，创造了无数营销奇迹。在国内率先提出“创造附加值”理论，在企业和营销界引起强烈反响，被誉为“附加值研究第一人”。

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