日志
丁兴良：突破“品牌危机管理”的困局是品牌创新的基础
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----丁兴良著
我们已经进入一个科技大进步和信息爆炸的21世纪。处于复杂多变的商业环境中的各色企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和无限商机的同时，也不得不面对更多的挑战：一，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难把握自身产品潜在的瑕疵可能导致的产品责任；二，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业品牌危机会在很短的时间内形成。这一切使得企业的任何一个小小的失误都可能酿成大祸。因此，让企业尽快摆脱危机的威胁，最大限度减少危机带来的危害，并从中发现发展机遇，这是我们研究品牌危机管理的目的所在。
天有不测风云，人有旦夕祸福。在这个危机四伏的年代，企业营销、品牌运营、品牌传播活动中的任何一个漏洞，哪怕只是一个小小的疏忽，也有可能引发危机。
品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌忠诚度遭受严重打击等现象。
品牌危机是企业危机的一种表现形式。在世界经济全球化的今天，由于各种不确定性因素比较多，市场竞争日益激烈，各种监管措施不尽完善，企业经营管理不当等，很容易出现企业危机。品牌是企业最重要的无形资产，一旦企业出现经营危机，往往首先表现为品牌危机。可以说，品牌危机也是企业最严重的危机。
一、品牌危机的起因
造成品牌危机的原因很多。如果是公司蓄意的，甚至恶意欺诈造成的，危机对品牌的打击则是致命的。如果是由于公司失误造成的，若措施到位，不但能度过危机，还可能把危机转化为提升品牌的契机。
（一）造成品牌危机的原因很多，其中最常见的有：
1、品牌运营环节不能有效衔接
品牌定位、品牌传播、品牌体形象设计和产品服务等事物中的任何一环出现矛盾或纰漏都有可能招致客户对品牌的不满，从而埋下隐患，纵观我们国曾经红极一时的品牌的徒然坠落，无一不是因为缺乏对品牌运营全员性、全过程性的正确认识，过分强调某一环节的重要性，而忽视与其他环节的有效衔接所致。
2、由品牌延伸不当引起的品牌危机
如极具阳刚之气的世界著名品牌哈雷摩托车进军中国领域引发出来的危机（由品牌延伸不当引起的危机在我国国内品牌经营中屡见不鲜）；
3、产品或服务缺乏连续一致性
承诺意味着责任，正是企业的一贯性承诺增进了品牌与其客户的联系。但是，如果企业未能履行或未能全部履行品牌承诺就有可能导致危机的产生。
比如，19世纪60年代，英国酿造业为了提高生产效率并使经营活动现代化，曾共同尝试改变知名品牌啤酒的配制和外观，但是事与愿违，此举引起了公众的强烈不满。
4、内部管理失控
很多时候，企业管理不善、利益分配不均、人事处理不当、资金调度失常等也是危机的诱因所在。有时，甚至一个偶然事件也可以让一个企业遭受灭顶之灾。
5、由品牌创新不足引起的品牌危机，如国内外一些老字号品牌出现的品牌危机；
6、企业商标、专利、域名被抢注引起的危机。企业的商标、专利、域名等都属于企业的无形资产，是企业的宝贵财富。如果，企业对这些无形资产管理不当，保护不利，被别人抢注，为了赎回之将会付出惨痛的代价。很有可能引起品牌危机。
7、人才流失，导致企业信息和商业机密泄露造成企业危机。人才是企业发展的不止血液，一旦人才大量流失，会对企业的生存和发展极为不利。特别是高新技术产业，人才的跳槽会带走大量的原企业的商业机密和技术信息，这会对企业的竞争力带来巨大的挑战，很有可能会引起企业的危机。
（二）品牌危机出现的深层原因：
1、国内企业管理层落后的品牌管理及意识
目前，很多的企业仍采取单纯的、以产品为焦点的品牌战略及管理方法，完全没有意识到九十年代中后期成功的企业已采取“价值导向”的市场营销管理哲学来制定及管理品牌策略，到了21世纪的今天，品牌管理再上一台阶，优秀的企业在价值基础上，从“关系营销”的角度管理品牌。
传统的以产品为中心点的品牌管理的特点是企业非常重视第一产品的功能及质量。他们眼中的所谓品牌与产品形象划等号，希望通过品牌策略带动产品的销售和增加市场占有率，并以短期的角度策划及执行品牌管理活动。传统的品牌管理方法在上世纪八十年代后期开始，要求企业采取整合市场营销沟通方法，协调广告、销售员、CI及公关活动、促销等推广及市场沟通要素组合建立及强化品牌形象，而不是片面地依赖大众媒体广告建立品牌。但是，这种整合市场沟通活动的对象明显以外部客户为主。何况，整合资源利用仍集中于市场营销部门中，企业内部的其他部门对品牌管理的参与程度有限，且跨部门合作及协调以支持品牌的活动甚少。也就是说，传统的品牌管理方法，视野角度甚窄。
国外企业进驻中国已经很长时间了，并不是这些大企业缺乏危机管理的经验和意识，只是，他们的那一套危机应急及处理方式与中国的国情、客户的消费心理有很大的不同，特别是有的大的跨国公司在中国客户面前所表现出的强横态度，尤其令国人难以忍受。国外知名的大型企业像宝洁、索尼等跨国公司也出现品牌危机，比如闹得沸沸扬扬的SK-II退货事件。在该事件中宝洁公司所表现出的强硬态势导致宝洁公司在中国公众心目中的形象一落千丈，出现品牌危机也就不足为奇。
2、品牌危机出现后的无为表现
（1）反应迟钝，贻误最佳处理危机的时间。国内大部分企业缺乏危机处理的经验，面对危机来临，企业往往反应迟钝，动作迟缓，白白浪费了处理危机的最佳时机。企业老是存在侥幸心理，相信危机过了风头就没事了，可事实并非如此。危机来临不是马上采取行动，而是遮遮掩掩，这是最糟糕的处事方法。
（2）态度强横，激怒公众。企业品牌出现危机后，面对公众的强烈反应，企业的强硬态度也是激化危机的一个诱因。本来，危机已经出现了，理应很好的与公众沟通，或调查，或道歉，或补偿，这些都是积极的处理危机的方式，如果，不肯承认自己的过失，还为自己辩护，那只会增加危机的烈度。
（3）盲目自大，心态不正。企业缺乏危机处理的经验。若企业对各种危机处理不当，就可能把一个有百年历史的走俏品牌打入冷宫，甚至就此消失。“成功时得意忘形，危机发生时手足无措”是国内企业品牌危机处理的最真实的写照。
3、企业公共关系管理的不善，导致品牌危机的产生
对一个企业来说，与媒体、政府机关单位、公众搞好关系对企业的发展壮大十分有利。特别是品牌危机来临时，如果与媒体、政府部门关系融洽，那么，就可以借助他们的力量化解危机，完美的解决危机。虽然，企业也重视公关，但是具体的运作，程序，效率都有待于进一步加强。
以上这些原因既有企业内部因素也有外部因素，或者是二者的综合所致。既然品牌危机的成因多种多样，突发性强，同时，它所带来的危害如此之大，我们就应该有一套有力的解决方案对付它。
二、预防工业品品牌危机的五大奏响曲
“由于缺乏自主品牌，中国企业拥有强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力”。正是由于品牌力量的薄弱，因此尽管中国经济总量居世界第6位，制造业总量居世界第4位，172类产品的产量居世界第1位，可在世界经济论坛最近公布的2004至2005年度全球竞争力报告中，中国却仅排名第44位。
“由于缺乏自主品牌，中国企业的产品卖不出价格，拥有强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力。”南京大学商学院长三角研究中心主任刘志标教授说，“规模巨大的中国制造，实际上是以极大的资源消耗和环境恶化为代价，获取微不足道的加工费。”
作为中国“制造业龙头”，力挽中国品牌危机非长三角莫属。长三角的政府和企业正力图培育一些在世界上具有竞争力的品牌，“品牌战略”开始成为不少大型企业的“核心战略”：在上海，受命牵头推进品牌战略的上海市经委已经确立了用3到5年培育50个大品牌的目标，并与相关部门着手草拟上海全面实施品牌战略行动方案。在江苏，原本为通用电气、西门子、松下等跨国公司生产贴牌产品的小天鹅电器已经不满足于仅仅作为中国驰名商标的地位，今年计划在北美收购成熟的销售网络，并依托它使“小天鹅”进入国际市场，创造有国际影响力的中国品牌。
冰冻三尺，非一日之寒，事实上，任何危机的产生都是有征兆的，只要我们能够保持敏锐的洞察力，加强对信息的收集，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，一旦危机爆发，能够做到胸有成竹，有条不系地采取有效的防范措施，并把损失控制在最小范围。
1、树立正确的危机意识
研究表明，如果发生同样的品牌危机，那些应变机制不健全、处理不力的企业，要比机制健全、应变及时的企业受危急机影响的时间长2.5倍。绝大多数国内企业尚缺乏危机管理意识，只是把危机管理当作一种救火的工具而已，出了问题才想起危机管理的作用，因此，国内企业必须高度重视品牌形象，今早补上品牌危机管理这一课。
2、建立预防危机的信息监测系统
商场如战场，商战亦无情，企业随时都可能遭遇危机——经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、对手的恶意破坏、以及天灾人祸等，都可以成为危机的催化剂。因此，企业单位有忧患意识是不够的，还必须建立灵敏的预防危机的信息监测系统。
3、成立危机管理委员会
成立危机管理委员会是顺利处理危机、协调个方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业负责人、人事经理、工程管理人员、公关经理、后勤部门领导和有关生产、安全等部门人员组成。委员会平时的任务是保持定期的联系，借助会议、电话、电传、、计算机网络、手机等及时沟通信息，定时检查危机问题的管理计划，预测局势变化趋势，以调整应急措施。危机一旦出现，委员成员立刻开始行动，各司其职。
4、制定危机管理计划
企业应根据可能发生的不通类型的危机制定一套危机管理计划，该计划应包括应对各类危机的策略，并落实好危机中、危机后在各个环节中负责处理各种问题的合适人选。同时让这些人员事先了解对不同危机时他们的责任和应该采取的正确措施，兵来将挡，水来土遮，这是应对危机最基本的思想。
5、做好危机传播方案
正确处理是危机管理的前提，而正确传播则是危机管理的核心。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，将很快被颠倒黑白、胡说八道的留言所占据，而“无可奉告”式的回应只会触发人们更强烈的好奇心。此外，发布过时的消息也会引发公众猜疑，并导致不利的报道。因此，企业要及时建立正确、统一的信息传播通道，保证信息发布的权威、客观、公正，以避免由于报道不一而产生的舆论猜测。
6、建立处理危机的联络网
根据企业可能发生的危机，与有关单位（包括：新闻媒介、医院、消防、公安、邻近驻军、相关科研机构、银行、保险公司、律师事务所、公关公司等）建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地与之进行沟通与合作。企业应经常保持与这些单位的沟通，使之能够随时理解企业的基本情况，以及在危机中企业将向他们寻求的帮助方式等。
三、正确处理品牌危机的四大策略
品牌危机管理，是企业危机管理中的一项重要内容。品牌危机的形式多种多样，主要有经营危机、形象危机、服务危机等等。由于危机发生的时间和环境不同，正如世界上没有两片完全相同的树叶一样。但任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、聚众性、持久性等特性。如果对各种突发的危机事件处理不当，就有可能使一个正在走俏的品牌，或是有百年历史的品牌，弹指间灰飞烟灭。
综上所述，企业进行品牌危机公关，其实质是为了恢复公众对企业的信心，通过采取符合大众期望的措施，化被动为主动，化不利为有利，从而达到顺利渡过危机、将经营风险降到最低的目的。我们认为，认真对待危机发生后的相关性工作是应付危机的有效的手段，但是，各项工作一定要落实到位，加强监督管理，企业上下一致努力应付危机：
1、建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
2、采取真诚、负责任的态度面对公众。在这个世界上我们不追求完人，自然也没有完美无缺的品牌。面对品牌被曝光，企业务必须采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误。如果你担心问题的曝光会影响自己苦心经营的品牌形象，采取捂着压着的错误做法，其结果只会适得其反，从而造成事态的扩大。不仅不利于危机的解决，反而会加剧危机的强度。所以，企业面对危机只有采取真诚负责任的态度才是上策。
3、迅速行动，应对品牌危机。“行动胜于语言”。危机事件一旦发生，万不可乱。首当其充就是启动危机应变程序，迅速解决问题以堵塞乱源，釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。[9]①所说的任务编组，指的是在危机发生之时，企业应迅速成立各种任务小组，任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案，并控制危机不至于扩大；危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务；营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。②事故处理指的是，首先要摸清突发事件的基本情况，其次判别事件产生的原因和影响，再次查明事件涉及的公众对象，而后制定消除危机影响的具体处理方案，最后积极组织企业力量进行深度实施。③资源管理指的是，根据危机的情况相应地分配企业的各项资源，如预算、人员、反应能力和设施，以保证危机处理措施的快速有效实施。
4、品牌的柔性保护。实践证明，品牌是最复杂的企业行为之一，也是最耐久的企业行动之一，同时也是最脆弱的企业资产之一。为此，我们必须在重视品牌刚性保护的同时，加大品牌柔性保护的力度，两者不可偏废。
对品牌的柔性保护是指企业在品牌管理中，应站在战略的高度，以发展的眼光来理解品牌并保护品牌，力避一切有别于品牌精髓的行为。其中包括：品牌保护专门人才培养、品牌的检索与审查、建立品牌追踪系统以及企业内部有关品牌创新机制的制定、实施与管理等方面的工作。
Dupont失误给我们的启示
Dupont是一家有着200多年历史、拥有全球性制造、营销经验和最佳安全记录的著名跨国公司。但正是这家有着非凡经历的跨国公司，2004年却在中国遭遇了一场严重的产品安全危机。
实际上，Dupont并不直接生产面向客户的终端产品，而是为其他企业提供工业品原材料。但是为了更好地推广其旗下的产品，Dupont还是推出了许多著名的工业品品牌，这些品牌在客户心目中也都具有强大的品牌地位，其中既有著名的“莱卡”，也有“特富龙”。
作为Dupont旗下直接面对客户的商标之一，“特富龙”产品曾经在一段时间内几乎成为Dupont的代名词。Dupont的客户、供应商以及客户，大部分人都会将两者联系到一起。连Dupont的员工都开玩笑说，是“特富龙”让Dupont这家默默赚钱的百年老店在中国声名大噪。
“特富龙”是美国Dupont研发的一种不粘涂层的商标。据说由于“特富龙”不粘涂层具有独特优异的耐热、耐低温、自润滑性及化学稳定性等性能，而被称为“拒腐蚀、永不粘的‘特富龙’”，因此被广泛应用于制造不粘锅。
但是2004年夏天，一场来自各个方面的危机风暴席卷了这个品牌，也让其遭遇到了前所未有的危机。
事情发生在2004年7月8日，这一天美国环境保护署发布消息称，Dupont自1981年6月至2001年3月间，从未通报“特富龙”制造过程中的主要成分全氟辛酸铵可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。而据美国3M公司的研究，大量接触全氟辛酸铵可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能。国外媒体纷纷报道说：“美国环境保护署正准备对Dupont开出约3亿美元的巨额罚款。”
7月9日，新浪财经率先在国内披露了美国环境保护署7月8日对美国Dupont提起的行政指控。7月11日，中央电视台报道了“特富龙”事件，接着有更多媒体对此事进行了报道。到了7月12日，事件急剧升级，一些媒体在报道此事时已将矛头直指不粘锅，称“美国环境保护署发现不粘锅可能存在危害”。7月13日，《北京青年报》报道说“Dupont‘特富龙’可能给人体健康带来危害”这一消息引起了国家质检总局的高度关注，国家质检总局已组织有关专家进行论证。
随后，国内众多媒体跟进报道，Dupont“特富龙”事件的负面影响开始在全国扩散，Dupont“特富龙”不粘锅的销售急剧下降，国内两大零售巨头百佳和家乐福开始撤柜。而在随后进行的网友调查中，约有60%参与调查的网友称不会继续信赖和使用Dupont的产品。至此，Dupont进入紧急危机公关状态。
Dupont“特富龙”事件被国内部分媒体曝光后，Dupont(中国)公共关系部门就迅速给“特富龙”事件的所有撰稿记者发表了一项正式声明，否认任何有关全氟辛酸铵有害人体健康或环境的说法，并表示将在30天内提出答辩状，否认美国环境保护署的指责。
7月15日，Dupont在香港召开紧急会议，商讨“特富龙”事件的应对之策。当天，Dupont(中国)常务副总经理任亚芬、Dupont(中国)氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室，就“特富龙”事件进行了事实举证，并与客户进行感情沟通。任亚芬反复强调“特富龙”安全无害，表示这本来是美国环境保护署与Dupont之间对行政报告程序有争议，并不是产品本身安全性的问题，但在中国却演变成了与家庭生活、人身健康息息相关的一个炊具的争议。
7月18日，“‘特富龙’俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，Dupont(中国)代表徐军接受了记者采访。他表示，目前Dupont正在等待相关部门的检测结果，希望以此来证明自己的“清白”，由于Dupont坚信“特富龙”产品对人体不会构成伤害，所以Dupont“完全没有必要考虑研发、生产类似的不粘锅代用品”。
7月19日，Dupont(中国)北京分公司公共事务部经理徐旸在接受记者电话采访时表示，媒体对Dupont不粘锅的报道与事实有偏差，主要是技术和概念上出现了偏差。
当天，美国Dupont总裁贺利得接受了《人民日报》驻美国记者的独家采访。贺利得向外界宣称：“我们可以拿整个Dupont公司的名誉做担保，Dupont不粘锅绝对安全。”这篇专访被多家报纸和网站转载。
在这几天同媒体的接触过程中，Dupont一边坚持强调Dupont产品“无毒”，一边向所有关注“特富龙”事件的媒体传递了这样一个消息：Dupont将在北京召开媒体见面会。基于前期准备工作到位，7月20日下午，在Dupont(中国)举行的记者见面会上，全国有150多家媒体的记者来到现场。而Dupont则派出了强大阵容，包括Dupont(中国)总裁查布朗以及全球策略总监、营运总监、技术工程师等。在记者见面会上，Dupont反复以数据、事实说明涂有“特富龙”不粘涂层的炊具不含全氟辛酸铵，试图消除公众对“特富龙”安全性的疑虑。
但这一危机还是对Dupont造成了伤害。自7月初开始，Dupont“特富龙”事件就像流感病毒一样，从美国传到中国，从Dupont迅速蔓延至不粘锅生产链的下游企业。据了解，“特富龙”事件发生后的第一个月，不粘锅在中国市场上的销售就下降了35%，之后更是下降了90%以上，主要生产企业库存积压产品的金额超过1亿元人民币。据苏泊尔(15.45,-0.40,-2.52%)公司称，“特富龙”事件发生后，其产品在国内的销售直线下跌，下滑了77.3%，到当年的11月份，苏泊尔公司的不粘锅产品积压金额近2000万元，这一事件对苏泊尔的股票上市也带来了强大冲击，股票跌破发行价。
此次“特富龙”事件产生的影响无疑是巨大的。事后许多业内分析人士关注的都是Dupont在此次危机公关中的表现，却没有注意“特富龙”极其独特的一面。实际上，“特富龙”与“莱卡”一样，都是不直接面向终端客户的，而是作为一种消费品的原料“依附”于产品。在此次危机出现之前，许多品牌的产品都是以“特富龙”为原料，并以此为荣，这使得Dupont在推广其产品时取得了事半功倍的效果。
但通过这一案例人们也发现，一旦发生危机，由于其品牌自身的知名度大，其传播的速度也就格外快，从而对品牌产生极大的破坏作用，并由此牵连产业链上的相关企业一起受到伤害。
那么是不是说Dupont作为工业品原料的制造商就不该使用“特富龙”这样一个品牌呢？
营销专家认为，不应该因噎废食。工业品品牌化在其推广过程中会发挥巨大的作用，有力地强化企业的形象。但既然自己的工业品是一个品牌，那么就要像对待所有品牌一样，一定要尽全力精心维护，甚至建立起比消费品品牌更为健全的危机防范机制，避免危机“一发而不可收拾”。
在此次危机事件中，Dupont有一件事情做得非常成功，那就是在危机发生后，能够与下游厂商积极沟通，共同公关。由于这些厂商与媒体和政府或多或少都有各自的人脉关系，极大地减少了公关难度，使得Dupont能够比较容易地消除这一危机事件所带来的负面影响。
由此看来，与合作伙伴建立牢固的合作关系是何等重要！
天有不测风云，人有旦夕祸福。在这个危机四伏的年代，企业营销、品牌运营、品牌传播活动中的任何一个漏洞，哪怕只是一个小小的疏忽，也有可能引发危机。
品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌忠诚度遭受严重打击等现象。
品牌危机是企业危机的一种表现形式。在世界经济全球化的今天，由于各种不确定性因素比较多，市场竞争日益激烈，各种监管措施不尽完善，企业经营管理不当等，很容易出现企业危机。品牌是企业最重要的无形资产，一旦企业出现经营危机，往往首先表现为品牌危机。可以说，品牌危机也是企业最严重的危机。
一、品牌危机的起因
造成品牌危机的原因很多。如果是公司蓄意的，甚至恶意欺诈造成的，危机对品牌的打击则是致命的。如果是由于公司失误造成的，若措施到位，不但能度过危机，还可能把危机转化为提升品牌的契机。
（一）造成品牌危机的原因很多，其中最常见的有：
1、品牌运营环节不能有效衔接
品牌定位、品牌传播、品牌体形象设计和产品服务等事物中的任何一环出现矛盾或纰漏都有可能招致客户对品牌的不满，从而埋下隐患，纵观我们国曾经红极一时的品牌的徒然坠落，无一不是因为缺乏对品牌运营全员性、全过程性的正确认识，过分强调某一环节的重要性，而忽视与其他环节的有效衔接所致。
2、由品牌延伸不当引起的品牌危机
如极具阳刚之气的世界著名品牌哈雷摩托车进军中国领域引发出来的危机（由品牌延伸不当引起的危机在我国国内品牌经营中屡见不鲜）；
3、产品或服务缺乏连续一致性
承诺意味着责任，正是企业的一贯性承诺增进了品牌与其客户的联系。但是，如果企业未能履行或未能全部履行品牌承诺就有可能导致危机的产生。
比如，19世纪60年代，英国酿造业为了提高生产效率并使经营活动现代化，曾共同尝试改变知名品牌啤酒的配制和外观，但是事与愿违，此举引起了公众的强烈不满。
4、内部管理失控
很多时候，企业管理不善、利益分配不均、人事处理不当、资金调度失常等也是危机的诱因所在。有时，甚至一个偶然事件也可以让一个企业遭受灭顶之灾。
5、由品牌创新不足引起的品牌危机，如国内外一些老字号品牌出现的品牌危机；
6、企业商标、专利、域名被抢注引起的危机。企业的商标、专利、域名等都属于企业的无形资产，是企业的宝贵财富。如果，企业对这些无形资产管理不当，保护不利，被别人抢注，为了赎回之将会付出惨痛的代价。很有可能引起品牌危机。
7、人才流失，导致企业信息和商业机密泄露造成企业危机。人才是企业发展的不止血液，一旦人才大量流失，会对企业的生存和发展极为不利。特别是高新技术产业，人才的跳槽会带走大量的原企业的商业机密和技术信息，这会对企业的竞争力带来巨大的挑战，很有可能会引起企业的危机。
（二）品牌危机出现的深层原因：
1、国内企业管理层落后的品牌管理及意识
目前，很多的企业仍采取单纯的、以产品为焦点的品牌战略及管理方法，完全没有意识到九十年代中后期成功的企业已采取“价值导向”的市场营销管理哲学来制定及管理品牌策略，到了21世纪的今天，品牌管理再上一台阶，优秀的企业在价值基础上，从“关系营销”的角度管理品牌。
传统的以产品为中心点的品牌管理的特点是企业非常重视第一产品的功能及质量。他们眼中的所谓品牌与产品形象划等号，希望通过品牌策略带动产品的销售和增加市场占有率，并以短期的角度策划及执行品牌管理活动。传统的品牌管理方法在上世纪八十年代后期开始，要求企业采取整合市场营销沟通方法，协调广告、销售员、CI及公关活动、促销等推广及市场沟通要素组合建立及强化品牌形象，而不是片面地依赖大众媒体广告建立品牌。但是，这种整合市场沟通活动的对象明显以外部客户为主。何况，整合资源利用仍集中于市场营销部门中，企业内部的其他部门对品牌管理的参与程度有限，且跨部门合作及协调以支持品牌的活动甚少。也就是说，传统的品牌管理方法，视野角度甚窄。
国外企业进驻中国已经很长时间了，并不是这些大企业缺乏危机管理的经验和意识，只是，他们的那一套危机应急及处理方式与中国的国情、客户的消费心理有很大的不同，特别是有的大的跨国公司在中国客户面前所表现出的强横态度，尤其令国人难以忍受。国外知名的大型企业像宝洁、索尼等跨国公司也出现品牌危机，比如闹得沸沸扬扬的SK-II退货事件。在该事件中宝洁公司所表现出的强硬态势导致宝洁公司在中国公众心目中的形象一落千丈，出现品牌危机也就不足为奇。
2、品牌危机出现后的无为表现
（1）反应迟钝，贻误最佳处理危机的时间。国内大部分企业缺乏危机处理的经验，面对危机来临，企业往往反应迟钝，动作迟缓，白白浪费了处理危机的最佳时机。企业老是存在侥幸心理，相信危机过了风头就没事了，可事实并非如此。危机来临不是马上采取行动，而是遮遮掩掩，这是最糟糕的处事方法。
（2）态度强横，激怒公众。企业品牌出现危机后，面对公众的强烈反应，企业的强硬态度也是激化危机的一个诱因。本来，危机已经出现了，理应很好的与公众沟通，或调查，或道歉，或补偿，这些都是积极的处理危机的方式，如果，不肯承认自己的过失，还为自己辩护，那只会增加危机的烈度。
（3）盲目自大，心态不正。企业缺乏危机处理的经验。若企业对各种危机处理不当，就可能把一个有百年历史的走俏品牌打入冷宫，甚至就此消失。“成功时得意忘形，危机发生时手足无措”是国内企业品牌危机处理的最真实的写照。
3、企业公共关系管理的不善，导致品牌危机的产生
对一个企业来说，与媒体、政府机关单位、公众搞好关系对企业的发展壮大十分有利。特别是品牌危机来临时，如果与媒体、政府部门关系融洽，那么，就可以借助他们的力量化解危机，完美的解决危机。虽然，企业也重视公关，但是具体的运作，程序，效率都有待于进一步加强。
以上这些原因既有企业内部因素也有外部因素，或者是二者的综合所致。既然品牌危机的成因多种多样，突发性强，同时，它所带来的危害如此之大，我们就应该有一套有力的解决方案对付它。
二、预防工业品品牌危机的五大奏响曲
“由于缺乏自主品牌，中国企业拥有强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力”。正是由于品牌力量的薄弱，因此尽管中国经济总量居世界第6位，制造业总量居世界第4位，172类产品的产量居世界第1位，可在世界经济论坛最近公布的2004至2005年度全球竞争力报告中，中国却仅排名第44位。
“由于缺乏自主品牌，中国企业的产品卖不出价格，拥有强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力。”南京大学商学院长三角研究中心主任刘志标教授说，“规模巨大的中国制造，实际上是以极大的资源消耗和环境恶化为代价，获取微不足道的加工费。”
作为中国“制造业龙头”，力挽中国品牌危机非长三角莫属。长三角的政府和企业正力图培育一些在世界上具有竞争力的品牌，“品牌战略”开始成为不少大型企业的“核心战略”：在上海，受命牵头推进品牌战略的上海市经委已经确立了用3到5年培育50个大品牌的目标，并与相关部门着手草拟上海全面实施品牌战略行动方案。在江苏，原本为通用电气、西门子、松下等跨国公司生产贴牌产品的小天鹅电器已经不满足于仅仅作为中国驰名商标的地位，今年计划在北美收购成熟的销售网络，并依托它使“小天鹅”进入国际市场，创造有国际影响力的中国品牌。
冰冻三尺，非一日之寒，事实上，任何危机的产生都是有征兆的，只要我们能够保持敏锐的洞察力，加强对信息的收集，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，一旦危机爆发，能够做到胸有成竹，有条不系地采取有效的防范措施，并把损失控制在最小范围。
1、树立正确的危机意识
研究表明，如果发生同样的品牌危机，那些应变机制不健全、处理不力的企业，要比机制健全、应变及时的企业受危急机影响的时间长2.5倍。绝大多数国内企业尚缺乏危机管理意识，只是把危机管理当作一种救火的工具而已，出了问题才想起危机管理的作用，因此，国内企业必须高度重视品牌形象，今早补上品牌危机管理这一课。
2、建立预防危机的信息监测系统
商场如战场，商战亦无情，企业随时都可能遭遇危机——经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、对手的恶意破坏、以及天灾人祸等，都可以成为危机的催化剂。因此，企业单位有忧患意识是不够的，还必须建立灵敏的预防危机的信息监测系统。
3、成立危机管理委员会
成立危机管理委员会是顺利处理危机、协调个方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业负责人、人事经理、工程管理人员、公关经理、后勤部门领导和有关生产、安全等部门人员组成。委员会平时的任务是保持定期的联系，借助会议、电话、电传、、计算机网络、手机等及时沟通信息，定时检查危机问题的管理计划，预测局势变化趋势，以调整应急措施。危机一旦出现，委员成员立刻开始行动，各司其职。
4、制定危机管理计划
企业应根据可能发生的不通类型的危机制定一套危机管理计划，该计划应包括应对各类危机的策略，并落实好危机中、危机后在各个环节中负责处理各种问题的合适人选。同时让这些人员事先了解对不同危机时他们的责任和应该采取的正确措施，兵来将挡，水来土遮，这是应对危机最基本的思想。
5、做好危机传播方案
正确处理是危机管理的前提，而正确传播则是危机管理的核心。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，将很快被颠倒黑白、胡说八道的留言所占据，而“无可奉告”式的回应只会触发人们更强烈的好奇心。此外，发布过时的消息也会引发公众猜疑，并导致不利的报道。因此，企业要及时建立正确、统一的信息传播通道，保证信息发布的权威、客观、公正，以避免由于报道不一而产生的舆论猜测。
6、建立处理危机的联络网
根据企业可能发生的危机，与有关单位（包括：新闻媒介、医院、消防、公安、邻近驻军、相关科研机构、银行、保险公司、律师事务所、公关公司等）建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地与之进行沟通与合作。企业应经常保持与这些单位的沟通，使之能够随时理解企业的基本情况，以及在危机中企业将向他们寻求的帮助方式等。
三、正确处理品牌危机的四大策略
品牌危机管理，是企业危机管理中的一项重要内容。品牌危机的形式多种多样，主要有经营危机、形象危机、服务危机等等。由于危机发生的时间和环境不同，正如世界上没有两片完全相同的树叶一样。但任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、聚众性、持久性等特性。如果对各种突发的危机事件处理不当，就有可能使一个正在走俏的品牌，或是有百年历史的品牌，弹指间灰飞烟灭。
综上所述，企业进行品牌危机公关，其实质是为了恢复公众对企业的信心，通过采取符合大众期望的措施，化被动为主动，化不利为有利，从而达到顺利渡过危机、将经营风险降到最低的目的。我们认为，认真对待危机发生后的相关性工作是应付危机的有效的手段，但是，各项工作一定要落实到位，加强监督管理，企业上下一致努力应付危机：
1、建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
2、采取真诚、负责任的态度面对公众。在这个世界上我们不追求完人，自然也没有完美无缺的品牌。面对品牌被曝光，企业务必须采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误。如果你担心问题的曝光会影响自己苦心经营的品牌形象，采取捂着压着的错误做法，其结果只会适得其反，从而造成事态的扩大。不仅不利于危机的解决，反而会加剧危机的强度。所以，企业面对危机只有采取真诚负责任的态度才是上策。
3、迅速行动，应对品牌危机。“行动胜于语言”。危机事件一旦发生，万不可乱。首当其充就是启动危机应变程序，迅速解决问题以堵塞乱源，釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。[9]①所说的任务编组，指的是在危机发生之时，企业应迅速成立各种任务小组，任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案，并控制危机不至于扩大；危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务；营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。②事故处理指的是，首先要摸清突发事件的基本情况，其次判别事件产生的原因和影响，再次查明事件涉及的公众对象，而后制定消除危机影响的具体处理方案，最后积极组织企业力量进行深度实施。③资源管理指的是，根据危机的情况相应地分配企业的各项资源，如预算、人员、反应能力和设施，以保证危机处理措施的快速有效实施。
4、品牌的柔性保护。实践证明，品牌是最复杂的企业行为之一，也是最耐久的企业行动之一，同时也是最脆弱的企业资产之一。为此，我们必须在重视品牌刚性保护的同时，加大品牌柔性保护的力度，两者不可偏废。
对品牌的柔性保护是指企业在品牌管理中，应站在战略的高度，以发展的眼光来理解品牌并保护品牌，力避一切有别于品牌精髓的行为。其中包括：品牌保护专门人才培养、品牌的检索与审查、建立品牌追踪系统以及企业内部有关品牌创新机制的制定、实施与管理等方面的工作。
Dupont失误给我们的启示
Dupont是一家有着200多年历史、拥有全球性制造、营销经验和最佳安全记录的著名跨国公司。但正是这家有着非凡经历的跨国公司，2004年却在中国遭遇了一场严重的产品安全危机。
实际上，Dupont并不直接生产面向客户的终端产品，而是为其他企业提供工业品原材料。但是为了更好地推广其旗下的产品，Dupont还是推出了许多著名的工业品品牌，这些品牌在客户心目中也都具有强大的品牌地位，其中既有著名的“莱卡”，也有“特富龙”。
作为Dupont旗下直接面对客户的商标之一，“特富龙”产品曾经在一段时间内几乎成为Dupont的代名词。Dupont的客户、供应商以及客户，大部分人都会将两者联系到一起。连Dupont的员工都开玩笑说，是“特富龙”让Dupont这家默默赚钱的百年老店在中国声名大噪。
“特富龙”是美国Dupont研发的一种不粘涂层的商标。据说由于“特富龙”不粘涂层具有独特优异的耐热、耐低温、自润滑性及化学稳定性等性能，而被称为“拒腐蚀、永不粘的‘特富龙’”，因此被广泛应用于制造不粘锅。
但是2004年夏天，一场来自各个方面的危机风暴席卷了这个品牌，也让其遭遇到了前所未有的危机。
事情发生在2004年7月8日，这一天美国环境保护署发布消息称，Dupont自1981年6月至2001年3月间，从未通报“特富龙”制造过程中的主要成分全氟辛酸铵可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。而据美国3M公司的研究，大量接触全氟辛酸铵可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能。国外媒体纷纷报道说：“美国环境保护署正准备对Dupont开出约3亿美元的巨额罚款。”
7月9日，新浪财经率先在国内披露了美国环境保护署7月8日对美国Dupont提起的行政指控。7月11日，中央电视台报道了“特富龙”事件，接着有更多媒体对此事进行了报道。到了7月12日，事件急剧升级，一些媒体在报道此事时已将矛头直指不粘锅，称“美国环境保护署发现不粘锅可能存在危害”。7月13日，《北京青年报》报道说“Dupont‘特富龙’可能给人体健康带来危害”这一消息引起了国家质检总局的高度关注，国家质检总局已组织有关专家进行论证。
随后，国内众多媒体跟进报道，Dupont“特富龙”事件的负面影响开始在全国扩散，Dupont“特富龙”不粘锅的销售急剧下降，国内两大零售巨头百佳和家乐福开始撤柜。而在随后进行的网友调查中，约有60%参与调查的网友称不会继续信赖和使用Dupont的产品。至此，Dupont进入紧急危机公关状态。
Dupont“特富龙”事件被国内部分媒体曝光后，Dupont(中国)公共关系部门就迅速给“特富龙”事件的所有撰稿记者发表了一项正式声明，否认任何有关全氟辛酸铵有害人体健康或环境的说法，并表示将在30天内提出答辩状，否认美国环境保护署的指责。
7月15日，Dupont在香港召开紧急会议，商讨“特富龙”事件的应对之策。当天，Dupont(中国)常务副总经理任亚芬、Dupont(中国)氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室，就“特富龙”事件进行了事实举证，并与客户进行感情沟通。任亚芬反复强调“特富龙”安全无害，表示这本来是美国环境保护署与Dupont之间对行政报告程序有争议，并不是产品本身安全性的问题，但在中国却演变成了与家庭生活、人身健康息息相关的一个炊具的争议。
7月18日，“‘特富龙’俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，Dupont(中国)代表徐军接受了记者采访。他表示，目前Dupont正在等待相关部门的检测结果，希望以此来证明自己的“清白”，由于Dupont坚信“特富龙”产品对人体不会构成伤害，所以Dupont“完全没有必要考虑研发、生产类似的不粘锅代用品”。
7月19日，Dupont(中国)北京分公司公共事务部经理徐旸在接受记者电话采访时表示，媒体对Dupont不粘锅的报道与事实有偏差，主要是技术和概念上出现了偏差。
当天，美国Dupont总裁贺利得接受了《人民日报》驻美国记者的独家采访。贺利得向外界宣称：“我们可以拿整个Dupont公司的名誉做担保，Dupont不粘锅绝对安全。”这篇专访被多家报纸和网站转载。
在这几天同媒体的接触过程中，Dupont一边坚持强调Dupont产品“无毒”，一边向所有关注“特富龙”事件的媒体传递了这样一个消息：Dupont将在北京召开媒体见面会。基于前期准备工作到位，7月20日下午，在Dupont(中国)举行的记者见面会上，全国有150多家媒体的记者来到现场。而Dupont则派出了强大阵容，包括Dupont(中国)总裁查布朗以及全球策略总监、营运总监、技术工程师等。在记者见面会上，Dupont反复以数据、事实说明涂有“特富龙”不粘涂层的炊具不含全氟辛酸铵，试图消除公众对“特富龙”安全性的疑虑。
但这一危机还是对Dupont造成了伤害。自7月初开始，Dupont“特富龙”事件就像流感病毒一样，从美国传到中国，从Dupont迅速蔓延至不粘锅生产链的下游企业。据了解，“特富龙”事件发生后的第一个月，不粘锅在中国市场上的销售就下降了35%，之后更是下降了90%以上，主要生产企业库存积压产品的金额超过1亿元人民币。据苏泊尔(15.45,-0.40,-2.52%)公司称，“特富龙”事件发生后，其产品在国内的销售直线下跌，下滑了77.3%，到当年的11月份，苏泊尔公司的不粘锅产品积压金额近2000万元，这一事件对苏泊尔的股票上市也带来了强大冲击，股票跌破发行价。
此次“特富龙”事件产生的影响无疑是巨大的。事后许多业内分析人士关注的都是Dupont在此次危机公关中的表现，却没有注意“特富龙”极其独特的一面。实际上，“特富龙”与“莱卡”一样，都是不直接面向终端客户的，而是作为一种消费品的原料“依附”于产品。在此次危机出现之前，许多品牌的产品都是以“特富龙”为原料，并以此为荣，这使得Dupont在推广其产品时取得了事半功倍的效果。
但通过这一案例人们也发现，一旦发生危机，由于其品牌自身的知名度大，其传播的速度也就格外快，从而对品牌产生极大的破坏作用，并由此牵连产业链上的相关企业一起受到伤害。
那么是不是说Dupont作为工业品原料的制造商就不该使用“特富龙”这样一个品牌呢？
营销专家认为，不应该因噎废食。工业品品牌化在其推广过程中会发挥巨大的作用，有力地强化企业的形象。但既然自己的工业品是一个品牌，那么就要像对待所有品牌一样，一定要尽全力精心维护，甚至建立起比消费品品牌更为健全的危机防范机制，避免危机“一发而不可收拾”。
在此次危机事件中，Dupont有一件事情做得非常成功，那就是在危机发生后，能够与下游厂商积极沟通，共同公关。由于这些厂商与媒体和政府或多或少都有各自的人脉关系，极大地减少了公关难度，使得Dupont能够比较容易地消除这一危机事件所带来的负面影响。
由此看来，与合作伙伴建立牢固的合作关系是何等重要！
丁兴良 工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，国内最早致力于工业品营销研究的领航人， 15年工业品营销研究的专业背景，13年工业品营销专业咨询与培训经历， 200多家工业品营销咨询项目经验，1000多场的营销培训经验，出版工业品营销专业书籍68本。
工业品营销研究院 www.china-imsc.com 电话：021_68885005*818 Email:liangxin@china-imsc.com
