因为有几个能人，所以小有所成；因为只有这几个能人，所以做不大。这是经销商老板从生意人变成管理者之前的最大挑战。

 个体户式的经销商，在某个阶段或许很赚钱，但主要赚自己的功夫钱。他们既是董事长，又是总经理，还是采购员、送货员、营业员、出纳、会计，甚至还是搬运工。算上为这些“兼职”岗位支付的工资，经销商还有利润吗？

  这类经销商，经常爱用自己的能力衬托员工的无能，常说的一句话是“一群笨蛋”，当然，主要指部下。因此，与员工争功，与员工争能力，是其基本特点。

  这样的经销商，或许是很好的生意人，但不是管理者，更不是企业家。

   我认识一个老板，用了十多年的时间培养了十多名“铁血勇士”，公司的规模最后也就停留在这十多名优秀业务员的水平上了。要想扩大规模，只有培养更多的能人。可惜，培养能人的成才率太低、周期太长。

 怎样建立平台？

  事物的质变有两种方式，一是从量变到质变，二是结构的变化产生质变。同样的碳元素，根据其结构组合，可以是石墨、金刚石或碳13。

 企业人才队伍的形成，同样有两种方式：

 一种是单个人才素质的提升。这是一件非常困难的事情，或者说要花很长时间才能做到的事情；

 二是人才的组合方式发生变化，即使企业厉害如联想，柳传志也说他的人才组合是“瞎子背瘸子”，“瞎子”与“瘸子”都是有缺陷的，但两者的组合就相互弥补了。

 历史上的“常胜将军”戚继光之所以能够常胜，不在于他招募了一批比明朝军队或倭寇更能干的士兵，恰恰相反，明朝军队比戚家军的个人能力更强，但正因为明朝军队想把士兵培养成“十八般武艺样样精通”的部队，所以总是感叹人才难得。相反，戚家军基本上是完全由农民组成的部队，但戚继光发明了一个“鸳鸯阵”，人才组合方式发生了变化。

 现代组织方式的首要特征是专业分工，分工后重新组合产生管理，管理就要设计组织架构和流程。在组织架构和流程中，每个人都有可能成为“标准件”。人一旦成为组织和流程的一部分，那么，他们就会对组织产生依赖。人一旦成为“标准件”，培养就相对容易。

  一个普通的人，在一个成功的企业里，只要能够胜任，当然是人才。然而，当他离开这个企业，是否还是人才，可能就是一个问号。

 一个经销商做到第三种境界，就能够成为一个大企业。这样的经销商，已经不能称之为商人，应该称之为企业家。

  与普通经销商用自己的能力反衬员工的无能相反，企业家是用员工的业绩证明自己的能力。

 境界四：发挥组织与人才的杠杆效应，让更多的人创造奇迹。

 领袖企业或颠覆式企业就要有这样的能力，规模较小或起步较晚的企业，同样需要这样的能力。能够做到这一点的老板很少，经销商尤其少，在此不详述。

 经销商的用人层次

  如果你难以突破以上的用人境界，是否还有机会做得更好？

 答案是肯定的，那就要看经销商的用人层次。

 “将兵”的层次——管理者层次

  “将将”的层次——企业家层次