高效培训就应该这样搞

文/黄科就

 

导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。

 

一、做上接战略下接绩效的培训

我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！

培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。

 

二、建构主义：导师来框，学员来画

建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。

 

【干货：三招教你成为建构主义讲师】

1．抽身——老师要忘掉自己的身份；

2．情境——只给情境，无需答案；

3．提问——帮助学员思考。

 

三、给你一个五星级的培训方法

这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。作为一名培训师，最担心不是自己讲课的内容不好，而是担心课中没有人给他回应。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。

【干货：五星级培训方法的三句话】

1、  把课程大纲变为问题

2、  把讲的过程变为学员互动

3、  把原来要讲的内容变为点评

 

四、总结

田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人小小的愚见，如有不妥，请见谅！

 

敬上

=======关于 黄科就 ========

黄科就@营销人语录，非营销界名人，一位热爱分享吐槽经验80后智力民工，贵仁相助营销顾问机构电商高级咨询师。

新浪微博：http://weibo.com/kojiu 营销人语录 

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【附：个人小小读书笔记】

 

以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产。美国学习型组织研究大师雷格?瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。

 

如何提升变革成功率和效率呢？在GE内部有一个公式：E=Q×A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。

 

冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的讲师。好讲师更看重的是施展的平台。任何一个组织里都会有一些有才干、热爱讲台、喜欢讲课的热心人，知之者不如好之者，爱好是最好的老师，企业大学应该把这些人组织起来，成为组织能力提升的同盟军和先锋队。那些在企业内训上投入很多精力的人，久而久之，会发现他们收获不菲：教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁……

 

把培训部门定位为业务部门，把培训提升到战略执行、变革落地的高度，是很多企业董事长、

CEO所期望的。

 

一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法.

 

要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。

 

《菜根谭》里的一句话：“立身不高一步立，如尘里振衣，泥中濯足，如何超达？”在尘土里振衣，在泥水里洗脚就干净不了，这就是定位问题。

 

我们提倡“微行动学习”。什么东西一旦变成“微”的，就更加容易操作，更容易普及，比如微博就比博客更受欢迎。如果在课堂上只有二十分钟的时间研讨，我们会采用微行动学习的方式：把二十分钟分为几个阶段，开场三分钟，分享每人一分钟，相互质疑补充建构五分钟，得出结论两分钟。一个简单的过程加一组规则就可以了。别小看这简短的过程，这个过程既有效地防止了“大嗓门效应”，又让每个人都有机会表达意见，该聚时聚，该散时散，随时都可以进行，而且效果非常好。课程的挑战性越大，行动学习的效果越出人意料。

“问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。”——满足这三条要求的所有组织形式都可以说是行动学习法。

 

要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的能量，当这块木头燃烧之后，它就能够自持并放出光和热。一种化合物有比燃烧的木头更强烈的火焰。它由铝粉和铁的氧化物组成，自身是冷的、无生命的，但被加热到可燃温度后，就变成了充满光和热的自持资源。一旦燃烧起来，它就不能用普通的方法熄灭。它可以在水中等能使一般火焰熄灭的环境下燃烧。燃烧的时候，它不依赖于周围环境的支持，而是自持能量。

 

讲师给场景、提问题，引发学员讨论，讲师组织学员进行意义协商，最后由学员汇报的形式进行。一堂课一般有超过40%的时间在和学员互动。

 

最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。用一套流程控制大家的发言，既能够最大限度地集思广益，又能调动所有人参与，防止大嗓门效应。

 

销售是实战性很强的技能，没有那么多技巧，基本的技巧也就三招五式，熟练的老销售甚至都意识不到自己用了什么技巧。所以，我们的销售课程就四门：一门教制定有效销售策略的“策略销售”，一门教拜访客户的“信任销售”，一门教跟客户合作开发解决方案的“以客户为中心的销售”，还有一门“谈判技巧”。课程只有这几门，关键要反复练习，让学员形成隐性记忆，达到下意识就能应用的境界。

 

现在多数培训目标还是这样描述的：了解什么，掌握什么，精通什么。我认为，目标一旦这样描述，培训的效果就很难衡量。所以，培训的目标应该是表现性目标——培训后学员应该有什么样的表现。表现性目标聚焦在学员的具体行为表现上，改变什么态度，完成什么任务，解决什么问题。换句话说，课程目标应该表述成让学员有潜在的行为表现。

 

讲师会煮石头汤：在传统的观念里，老师总是比学员掌握更多的知识，道行更深，而在情景剧方式的课堂上，老师只是一个引导员的角色，只要把学员引导到剧情里，学员自然会展开激烈的讨论，学员最大的收获在于彼此讨论中的所得。

 

什么样的培训形式最能引起反思？答案是讨论，而不是说教，态度类的内容一旦陷入说教就会变得索然无味。

 

世界咖啡：

一开场，我就说：“在座的各位百忙之中抽空来听我讲，一定都是带着问题来的吧？”那些来宾显然是带着问题的，可能一路上都在想如何挑战我。我继续说：“所以，每个人用即时贴写三个你最想在今天下午解决的问题。”所有来宾分成六组，每组八人。写完后我要求每组讨论产生最能代表本小组的六个问题，六组共产生三十六个问题。我又让大家把这些问题贴到黑板上，合并同类项。之后给每人三次投票的机会，全班投票选出最关心的六个问题。 半小时后，六个问题选出来了。假如这时候我这就六个问题一个一个讲用友大学的实践，就又上当了，来宾们还有抵制心理。我说我不会回答这六个问题，建构主义认为，所有问题的答案都藏在学员的内心，其实根本不需要我回答这些问题。然后我把这六个问题分配给六个小组，第一组认领第一个，第二组认领第二个……第六组认领第六个，我们一起做“世界咖啡”(指不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自见解，互相意见碰撞，从而激发出意想不到的新点子)。四轮下来花了两个小时，来宾们讨论很热烈，交流得很愉快。然后我组织各组组长轮流汇报。汇报完已经过了三个小时了，我还没有开始讲我的内容。

 

【九大教学事件】◇引起学生注意； ◇交代教学目标； ◇复习相关旧知； ◇呈现新课内容； ◇提供学习指导： ◇引发行为表现： ◇给予信息反馈； ◇评估行为表现： ◇强化保持与迁移。

 

五星教学的五步法： (1)聚焦问题(2)激活旧知(3)论证新知(4)应用新知(5)融会贯通

 

五星教学的三句话：把课程大纲变为问题，把讲的过程变为学员互动，把原来要讲的内容变为点评

 

行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。

 

流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，

动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。

 

问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。要解决什么问题？这个问题是客观存在的，是在某个特定条件下存在的，是具体的——这就是聚焦。问题解决到什么程度可以接受，这就是标准。问题所涉及的领域是什么？涉及哪些部门？有哪些流程和制度？前提假设是什么？这是范围。

 

行动学习，还有一个非常著名的公式：AL=P+Q+R+I。 (1) P——结构化知识(2) Q——质疑 (3)

R-反思 (4) 1——执行

 

【大师计划三阶段】这三个阶段跟佛家著名的山水公案逻辑一致：第一阶段是没有自我，讲别人的课程，把精品课程奉若至宝，是“见山是山，见水是水”的境界；第二阶段开始建构自己的逻辑，开始有自己的主张和看法，有了强烈的自我，是“见山不是山，见水不是水”的境界；到了第三阶段，老师又要收回自己的逻辑，以学员建构的逻辑为逻辑，把自己要讲的内容随机应变地镶嵌在学员学习的逻辑中即可，把要传授的知识溶解到学员建构的过程中，以便学员

建构自己的逻辑。老子讲：“有之以为利，无之以为用。”老师自己有很强的逻辑，便于知识

的表达和呈现，便于学员的吸收和消化。

 

GE公司提出了企业生存的三要素，即领导力、创新和增长(LIG)。

 

成功的道理就是一层窗户纸，捅破很容易，但做到很难！所以成功是学不会的，只有践行才能真懂，如果真去践行也必然会随需应变地发展，管理中几乎不存在完全照搬别人的模式而取得成功的。

 

稻盛和夫提出了著名的绩效方程式：绩效=思维方式×能力×态度

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黄科就@营销人语录，非营销界名人，一位热爱分享吐槽经验80后智力民工，贵仁相助营销顾问机构电商高级咨询师。

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