日志
集团管控|
- 置顶 ·“苦日子下的集团战略及管控整合之道”
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白万纲博士北京 9 月 3-6 日高层学习和案例研讨精品班*邀请函 宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思 ...
- 集团管控体系---如何高效运作
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基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。 集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支撑整个集团的高效运作。目标 ...
- 解码集团管控体系高效运作——母子定位变迁对比再梳理
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近年来，我国一些企业集团由于没有认真注意产权经营层次的合理性问题，孙公司、重孙公司任意发展，集团控制乏力表现为产权经营层次过多，产权控制乏力。这种不讲“计划生育”的产权投资管理方式给企业集团的经营事业发展带来许多问题，往往是产生集团经营重大失误的一个重要原因，在国有企业集团中则导致了国有资产的流失。 ...
- 子集团（公司）改造五步法
- 现在我都已经很明白，基于集团长期的发展战略，我们不能放让子公司自我发展，而是要给它一个定位之后对它进行改造。 第一步，子公司价值链的打碎与梳理。每一个产业板块必须责无旁贷地实行专业化。今天，所有多元化集团都面临一个巨大的挑战，那就是子公司的专业化。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利润为先导，子公 ...
- 子集团（公司）在集团中的定位
- 现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在集 ...
- 子公司改造
- 在母公司改造之后还需要对子集团（公司）进行改造，利用对子公司的改造之机，打碎子公司的价值链，使其与其他子公司形成背靠背，对母公司形成依赖关系。只有如此，母公司才能把含有母公司意图的管控体系向子公司植入，从而保障集团管控体系的全面运作，为集团发挥变形金刚效应，实现价值最大化打下坚实的基础。 当子公司还很 ...
- 集团总部能力建设规划
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现在我们都知道，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。随着战略的变化，不同发展阶段下集团总部功能定位具有不同特征差异。 在功能定位的基础上，母公司被改造成强势总部之后、在总部有意识的加强自身能力之后，它会导致我们所 ...
- 集团总部能力建设及三种重要功能的积累
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总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个“阀门”，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种能力是总部必须要打造的，这三项能力事实上最后都得全部落到总部层面，由总部来建设，由总部来拥有。 ...
- 母公司改造成强势总部的若干重点
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从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。犹为明显的是在资金方 ...
- 投控型企业集团管控体系的运作——母公司改造
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管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而是一个“管理者”的概念。 母公司（总部）的定位 母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一 ...
