日志
集团管控|
- 置顶 ·“苦日子下的集团战略及管控整合之道”
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白万纲博士北京 9 月 3-6 日高层学习和案例研讨精品班*邀请函 宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思 ...
- 投控型企业战略绩效管理体系构建的若干重点(一)
- 越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但该组织一夜之间要发生深刻地变化，而则巨大变化的后面往往就是绩效管理和激励方式的变化。只有激励、绩效管理方式到位，才有可能令组织 ...
- 刷新和重建我们的战略性绩效观
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战略绩效管理要直面一个棘手的问题，就是集团公司多元化发展到一定程度了以后，整个公司业绩变得非常差了，而且这个数量非常大，现象非常普遍，甚至有很多公司发现，只有老板亲自抓的老行当才赚钱，凡是异地的，凡是新行当全部不赚钱，表面上看起来是有种种原因，比如投资领域不熟悉、交学费，但是骨子里面我们发现，是战略 ...
- 基于子公司治理的外派人员管理——外派人员管理的若干重点
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一、选拔、培训、任命 当母公司把董监高派出去以后，就有一个问题，人家的职业发展怎么办，过上一任两任以后，你是收回来，再放到一个更高的公司里去，还是放到其他事业板块里去，或者到全资的子公司里面去，这就是有外派人员的发展问题。在这点上，很多企业是没搞清楚、没算清楚帐，投控型企业必须把这笔帐算清楚，就我母 ...
- 基于子公司治理的外派人员管理——外派人员管理的原则
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我们现在已经很清楚，基于子公司治理，母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理，就是母公司外派到子公司的人员管理。 作为一个出资人，出完资以后，他所有的治理，优化的治理，都是围绕着怎么把分红权，怎么把控制权做得更到位。治理运 ...
- 基于子公司治理的外派人员管理——谨防外派人员机制失效
- 所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监，这是我们所谓的“董监总”。 派出董监高以后，就直接带来一个问题，对于派出 ...
- 打造高效的投资管理体系
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在有了基本的投资依据、投资原则，投资组合的思路之后，从投资人的角度看，还必须要明晰一个理念、一个概念，那就是我选择投资了的公司，尽管我把它纳入到了我的相应产业板块，变成了我的子公司，但是这些子公司不会自觉地为我投资人的利益而奋斗、不会自觉地去执行我的战略，这里有两方面的原因，其一就是本身子公司纳入 ...
- 集团公司构建投资组合模型
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从纯粹资本的意义上来看，一个集团公司就是一个投资组合，就是花了若干资金，买下了若干的资产，或者买下了若干个公司的控股权，打造了一个模式，这一切在索罗斯、李嘉诚这样的人看来的话，它就是投资组合。 投资组合就是要回答以下的一些问题，企业应该进入多少行业，应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业 ...
- 产业投资的核心--构建投资管理体系
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不能破的投资规律 投资管理体系是所有投控型企业管控中关键中的关键，牛中之牛。从最起码的战略规划开始，计划和预算，资源配置，兼并收购，投资评估，投资下来以后的投资报告、沟通、绩效与薪酬，最后金融管理，包括资本运作，包括市值管理，整个一个环节下来都需要用到管控手法。整个过程里面，充分地运用多种手法， ...
- 构建分层次的集团决策体系
- 母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高效运作还需要设计有效的集团决策体系，母公司的新老三会，子公司的新老三会，不过子公司好就好在，个别子公 ...
- 集团运作的工业化
- 本质上讲，集团运作工业化是一种大格局战略，它摒弃了传统的紧随外部变化作出反应的本能运作，利用战略广度和深度实现大纵深运作，突破时空局限，扭曲异化发展空间。而为实现这种大战略格局，企业必须有超强的战略管理能力，捆绑聚合各种资源并实现大时空的转移腾挪，超越传统的竞争界限，打造王道霸术相融的竞争力，获取超 ...
