日志
集团管控|
- 置顶 ·“苦日子下的集团战略及管控整合之道”
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白万纲博士北京 9 月 3-6 日高层学习和案例研讨精品班*邀请函 宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思 ...
- 风险管理体系构建十步法
- 在设计全面风险管理体系时，我们利用十步法。 第一步是现状调研和总体评估。这里就不多说了，诊断二字就可以了。 第二步，风险管理体系框架设计。首先风险管理体系与集团战略、集团管控之间的关系，集团战略决定集团管控，风险管理体系是集团管控的其中一个分支，这是我们大家要明白的，它们三者之间的关系是什么。风险管理 ...
- 风险管理的若干重点
- 第一，风险管理需要专业化建设、职业化发展。我们认为，必须把风险判断、风险管理的政策性制定，管理系统的制定放到一个部门里，专门去建设，使得这个部门专门配合各个部门，去判断风险，去管理风险，去建立风险方面的制度，就把风险管理能力化、专业化、积累化。除非这个部门经常和风险打交道，能力才能提高，否则的话，设 ...
- 风险管理的五重境界
- 在新的历史时期，经济波动不断加大，地区冲突、政治较量此起彼伏，因此企业正在一个混沌的世界里参与竞争，在这样的环境里，企业必须要重视风险体系建设、管理，以应对复杂多变的内部世界，化风险为优势，打造百年基业。 我们认为风险管理有五重境界： 第一境界，风险发生了，但是我们能发现，这是风险，在漏气，停下来了， ...
- 重视风险管理，打造百年基业
- 风险管理它主要应对什么呢？假设外面的风险太厉害了，风险波动空间太大了，你把整个企业放到一个静态的闭环回路上搞不定，所以出现了半动态，半开放的经营环，一方面根据风险来建立控制体系，一方面风险不断地涌入，有些来不及对它进行事后处理了，事中处理都来不及，那就是成了一个随机应变的组织，所以有些固定的，把它内 ...
- 打造百年基业少不了风险管理
- 我们发现，78年、88年、98年、2008年都有经济危机的发生，基本上每十年左右发生一次大的经济危机，而每五年左右发生一次小的经济危机或调整，这个规律已经是一个世界普遍承认的规律，而且具有愈演愈烈，每次动荡系数愈来愈大的特征，这就意味着企业越来越大的外部风险；另一方面，我们总会发现在企业规模不断扩张、多元化发 ...
- 所属公司战略绩效管理平台运作示意
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在建立以上的战略性绩效评估体系后，我们还需要再构筑起一个基于目标体系、偏差分析、每个季度有经营分析的这么一个有序的战略性绩效管理的平台。 每年年末跟子公司定绩效指标的时候该怎么定，这个点是所有投控型企业非常头痛的。一般现在子公司非常狡猾，就是用谈判协议方式，将我们的期望降低，因为降低一千万，和干回一 ...
- 战略绩效评价第二层面：个人层面绩效的评价
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战略性绩效评价的第二个层面就是个人绩效评价，个人绩效使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲，抛开公司绩效，单纯的来评价个人的努力、水平和履职状态，公平地评估个人的绩效，激励个人发展。 个人层面绩效通过平衡记分卡或KPI评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩。平衡计分卡对于子公司老总，是个非 ...
- 公司运营绩效评价
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战略绩效分解出来十大工程，但是今年领导层非常忙，没有把这十大工程搞好，战略绩效打分很低，也就是战略绩效非常低，那么会不会影响财务报表呢？不会，财务报表照样漂亮，但是大家都知道，今年没有进行战略投资，会影响明年，会剧烈地影响后年、大后年，它会往后发生蝴蝶效应，一个公司不关注战略，可能短期无所谓，但长 ...
- 投控型企业战略绩效评价：两层面模型
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集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。两层面模型用于评价战略绩效，它通过把公司绩效和个人绩效区隔开来进行评价，把握住了公司绩效与个人绩效的不 ...
- 投控型企业战略绩效管理体系核心——两层面一平台
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由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经 ...
