日志
集团管控|
- 置顶 ·“苦日子下的集团战略及管控整合之道”
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白万纲博士北京 9 月 3-6 日高层学习和案例研讨精品班*邀请函 宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思 ...
- 关于集团公司总部
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1、总部与参谋部 那么总部人员的多寡既然没有上限，那么我们必须重新来认识总部。 除了是我们通常认为的这么一个责任中心以外，总部必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的这么一个中心，也因此在它里面不应该人为的对人对部门的设置、对岗位的设置上限。比如说中国最流行六大中心或五大中心、八大部门的设 ...
- 组织管控整合——总部设计的失当
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功能失误 诸位，就整个企业总部而言，中国的企业总部目前陷入到了一个非常可怕的境地： 首先，很多总部彻底的空心化、文职化、行政化。首先是很多翻牌公司，过去就是主管局，主管部门翻牌了以后，成为集团公司。比如说各地的建工集团、纺织控股集团等等都呈现这么一个特色。翻牌了以后，人还是那些人、山还是那些山 ...
- 组织整合失当
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1、组织功能设计失当 组织管控为什么常常会失败呢？我们发现，常出现的问题在于：第一，组织功能设计失当。总部到底是干什么的，这个设计往往失当的。通常来讲的话，总部应该是投资中心、融资中心、决策中心、监督与服务中心，这是通常总部的功能，但是总部除了这么些很通常的功能以外往往还拥有其他的功能。 比如 ...
- 关于组织管控——组织整合失当，结构失败，无可挽救
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1、控制力的两种趋势 在治理的过程里面我们发现：董事会的发展对董事会的认识有一个发展的过程。过去我们认为董事会就是一个简单的决策机构，甚至有很多公司里面出现一个很可笑的想法，有很多经理人觉得很委屈，这个公司把我作为总经理聘进来，聘进来以后呢却不分权给我，董事长还在那里把持权柄，这是对董事会 ...
- 治理运行的原理及运作差异
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剩余控制权和剩余分红权是产业界、理论界共同关注的关于治理两个最核心的话题。我们发现，剩余控制权哪怕给子公司做了个完全的内控都不可能保证你母公司拥有真正剩余控制权。剩余控制权的各种探索路径非常复杂，我这里简单地告诉大家结论。经过漫长的探索，我们发现对子公司进行制度输出是拥有剩余控制权的一个非常好 ...
- 多层次治理
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1、纯出资人的失误 这里面有一个非常大的误区：就是很多母公司把自己打造成了纯出资人---母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，你们自己玩去玩好了，母公司给子公司更多的激励。玩不好，反正这个产业也比较成熟无所谓，估计亏不到哪里去。这是很多母公司一个天然的失误 ...
- 缺乏多层次治理的管控，控制力将先天缺失
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先天缺失多层次治理在探讨一个问题：母公司的董事会怎么搭建，母公司的治理怎么完成。当然有人说为什么不提股东大会和监事会呢？大家应该很清楚，在当今的中国，至少在五年之内到底是什么机构在起作用？所以呢，请允许我们把话题更聚焦，就来探讨集团公司董事会的搭建。如何搭建一个有效的集团公司董事会，从而能够保 ...
- 子公司产业规划及其组合
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对可能进入的未来产业进行综合管理。我未来会经营一些产业，这个产业我还没有进入，但是我从现在就开始考虑这个产业一旦进入以后，它会大量地消耗现金流吗？如果它会大量地消耗现金流，我是不是现在就要培养一个高现金流的产业来支援它？它会有很长的沉默期吗，它会消耗我的现金很长时间并且不能够盈亏平衡吗？如果 ...
- 集团战略是一个战略意识主体
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我们可以说集团战略： 首先， 集团是一个战略意识的主体，换而言之，集团不是一个行政主体------就是集团不是一套行政指挥体。集团根本不是一个政府集团，也不是一个很简单的经济联合体，就是我下面有若干子公司，不同的子公司甚至可能是不同所有制的跨不同行业的。。。。。。然后我母公司就是最后从它们里面分别分红 ...
- 关于集团战略——无集团战略，沦为出资人和服务者
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集团战略高于子公司战略的加总 第一个问题，就是集团公司没有战略。它为整个集团公司的出资人和服务者。在相当长的一段时间里面，有很多集团公司里面提倡“我们就是服务者”。笔者可以以学术人格做保证，差不多90%的国有企业和50%以上的民营企业里面初次的这个说法：集团公司是搞服务的。集团公司搞服务，是搞什么 ...
