日志
集团管控|
- 置顶 ·“苦日子下的集团战略及管控整合之道”
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白万纲博士北京 9 月 3-6 日高层学习和案例研讨精品班*邀请函 宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思 ...
- 构筑创新价值四个平台
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一、产品平台 这里讲的主要指物理意义的产品。 我们讲要创造一个新产品，不是空穴来风，而是要在原有产品平台上去寻找一个成熟的平台做基础。如果真是空穴来风的话，这个新产品往往会出现大量的市场教育工作，从而增大上市的风险。与其教育市场，不如寻找现有的产品作台阶，站在台阶的肩上，新产品才能做到“花小钱 ...
- 创新价值——增加顾客的整体价值
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顾客要获得一定的价值也是需要付出一定成本的，主要有货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等。顾客的价值减去顾客成本，差额部分越多，顾客享有的“利润”（或利益）就越大。企业为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。 这里我们提出一个顾客让渡价值的概念，这对企业的营销实践具有十分重要的意义。企 ...
- 创新价值——改变价值链的不经济点
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价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是像价值领域里扩展是当今的趋势。 价值创新，第一是价值，第二才是创新。对于一个成功的项目，不在于尖端的技术 ...
- 企业文化的散乱所带出的问题（完）
- 那么第三点企业文化是可以强行积累、定向管理的。什么意思呢？就过去我们认为企业文化即使能设计出来，它也是在一系列的偶然事件里面不经意的被堆积出来的，慢慢形成了。它可以有个导向性，就像我们宣传口号一样，总是有一个导向、五个一什么，但是至于企业文化能不能形成或者能不能定时形成、定时定点形成，那完全是个神 ...
- 企业文化的散乱所带出的问题（二）
- 第二企业文化，无法使这个---如果连接企业文化散了以后，无法使整个企业集团连接和凝聚，就散掉了，没法凝聚。最近，国资委又在号召大规模地学习这个王永庆---就是台塑。那么台塑可以说是在整个业内管理企业文化的绝对的高手。尽管台塑已经有集团总部、事业本部、事业部子公司、工厂五级。在鸿海精密和台积电出现之前，台塑 ...
- 企业文化的散乱所带出的问题（一）
- 正如你们知道的任何一个企业集团，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，所以不能埋怨子公司离开了你母公司，不能埋怨子公司里面出现了诸侯化的倾向，不能埋怨当年你忠心耿耿的副总或者你的秘书派下去以后他叛变了。从人性角度从子公司自己有它的一套发展逻辑， 这方面来讲，它一定会去中心化---你在上 ...
- 如果缺乏风险管控体系会导致什么样后果呢？
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第一，风险管控，如果你们公司没有风险管控体系往往意味着管控体系就是母子公司管控体系不能够高效地起作用。因为母子公司管控体系它就是射门的，风险管理体系它是守门的。刚开始一个集团公司发展的时候射门比守门更重要，但是一个集团公司规模达到一定程度的话，守门比射门更重要，再达到一定程度的话光是防守就可 ...
- 风险管控差，争跑小概率路线
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在讲完前面八个话题之后慢慢的我们发现我们的话题慢慢收敛了，收敛到什么程度，刚才我们讲的很多的集团管控的问题都是和实际业务相关的，至少是和运作的指导思路比如说战略相关的。那么现在我们要来开始讲到集团公司管控支撑体系上的失误，就是集团公司管控必须要有一些支撑，它有一些前提，没有这些前提和支撑，集 ...
- 从企业整体层面来建立集团绩效管理系统
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改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。当然它主要是更多是基于产品和服务竞争力的一个绩效管理，那么有人问了是不是平衡积分卡就可以 ...
- 转型之道-------互联网时代的商业模式变革的对话
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转型之道-------互联网时代的商业模式变革的对话 华彩咨询白万纲总裁出席2013中国企业500强发布会，现场轰动，反响热烈 2013中国企业500强发布暨中国大企业高峰会于8月31日至9月1日云南召开。本次大会由中国企业联合会、中国企业家协会主办，云南省人民政府协办。大会围绕“做强与引领：经济升级背景下的大企业 ...
