第一，华彩认为，集团战略是一种顶层设计。因为仅仅凭着各个板块的局部战略，这些局部战略之间无法自动涌现出一种秩序，各个子公司分别独立地按照自己局部的最优，建立了一个专业化的战略以后，事实上各个板块的经济属性，在需求资金数量、节奏、产出、效益的长度、宽度以及所需要母公司给予的关注程度等方面上严重不一，这样即使各个子公司的局部设计有多精巧，都不可能在组合起来时自动形成一种秩序，需要集团战略进行顶层设计与整体构建。
第二，集团战略的顶层设计需要是一种良性耦合。如果硬性地由上而下地建立一种秩序，强迫下面来耦合这种秩序，它是有它的合理性，因为局部事实上实际运作权，很多局部决策权在下属，在下面公司，下面公司一句话，它有最后的路线修改权，所以虽然上面的秩序是强迫的，下面是被迫耦合的，因为它还有局部的，它有一个无形的手，去修复有形的手对它的某种束缚。那么大约还是能够得到一定程度上的双方价值最大化的博弈的。如果有一种更好的文化，引导他们合谋的话，那么可能效果会更好，这个就是良耦合，如果是博弈的话，就是劣耦合，一个是高线耦合，一个是低线耦合，这是我们慢慢可以达成共识的。上面强行地灌输一个秩序，下面自有意志被剥夺，被迫耦合，其实下面不可能完全剥夺自有意志，因为他有自己操作决定权，所以他仍然最差能够达到劣耦合或低耦合，这是我们能够达成的一个认知。
第三，战略就是在企业当中建立的一致性的看法。战略说穿了，就是在企业里面建立一些一致性的提法，一致性的看法，持续稳定地政策了以后，使得这个企业很多投资，很多积累，能够同向化、持续化，这是战略在实际运作过程当中最大的价值。人人都知道建立一个战略以后，所有的公司局部吃亏，长期会占便宜，这是我们对战略最佳的描述。任何企业在建立战略以后，短期里面会失去灵活性，长期会因为进行了很多定向积累，持续建设，长时间、长周期地思考以后，反而能获取一个时间函数效应，这是我们对战略的一个认知。
第四，分清单体公司战略和集团公司战略。明确单体公司战略和集团公司战略的分水岭在哪里。不能纯粹用体量大小，产业多寡来区隔单体和集团。单体公司再牛再复杂，它仍然是有限的资源，投入在具有同质性、互补性、同一性的产品、服务或产业板块上，事业部上。它毕竟是同一家里面，用同一种文化，用同一种制度，用同一种资源配置方式，算复杂帐。它也是加减乘除运算，只不过公式比较长而已。集团公司再小，它也是西格玛、开立方、非线性，它短没错，这种变形金刚效应，事实上是同一个集团里面，具有N种思路，N种资源配置方式，N种主体，或者是N种利益调度方式，我们在谋求算其中的，算他们之间的一个综合值最大的，我们不仅在找这个综合值最大的剖面，而且我们想找到一个，想把这些东西转换到另外一个通路里面去，寻找他们的一个拓扑通路，他们各自有一个图形，但是把他们投射到一个拓扑通路上，他们仍然是一个最大化的。
第五，明确做集团战略的意义。如果我们给客户做了一个集团战略，客户看着我们提出的发展模式、资本运作等战略五要素，找不出巨大的理由和意义，这个战略就有问题。在做整体战略的过程中，总部战略摆明是用来强化总部的，总部战略不等同于总部优化，是从权力、结构、编制、运行方式、经费的给予、权力的大小、介入的深度等方面重新界定总部应该干什么，而不是历史上的总部在做什么，按照这样的逻辑，子公司战略也就不言而喻了。
第六，战略思考需要有一定的高度。战略本身不是一个客观存在，而是一种客观加主观的东西，简单得说，对战略本身是信仰，所产生的执行力和落地能力，和质疑的战略所产生的落地能力，那不在一个层面上。因此一定要把握战略的主观特征，而不仅仅是客观特征，就像宗申的战略，被老板高度认可后，项目就会顺利得多。只有在战略思考上有高的格局，得出的解决方法才能准。这与我们一直追求的在改变客户物理架构的同时要改变客户的心理架构是密不可分的。