产业型和产业整合型一般只针对单一产业，适用于大型子集团，都是单体公司向集团公司转变的过渡态。而对于集团型企业来说，集团战略才是最高境界，即对多个产业进行组合乃至达到产融结合的境界。

集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。主要解决了西方思想因为分析式的设计导致的思维收敛缺乏创新，同时从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的宏观把握，避免了使公司可以符合现有规律而导致的集团整体僵化，专业化，无活力化。
华彩运用五要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，是一个前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。
一、集团战略具有变形金刚效应
从集团内部来看，并非所有子公司都能为集团贡献利润，根据集团整体配置的要求不同，各个子公司的任务也有所不同，有些子公司提供现金流，而不是利润，至少不是利润为主；有些子公司搞人脉公关、提供情报，帮助集团进行决策制定；有些子公司解决集团改革的后遗问题，维持集团稳定，公司甚至一直亏损；有些子公司则赚取利润，维持集团发展；子公司之间的角色反差越大，母公司对子公司角色与配合的组合空间就越大，通过组合拳的打法，进行产业和集团利润的获取，这是典型的变形金刚效应。

集团整体战略在于顶层设计，不同板块定位不同，在整体战略中具有独特分工和角色，整体战略规划在于形成变形金刚效应，各个板块重在形成特有功能和价值。
二、集团战略具有多层次的利润效应
与单体公司不同，集团的利润是多层次的。一般说来，分成三个层次：产品或服务层面利润，公司层面利润，集团层面利润。三大层次内部，又因战略，管理而衍生层层利润点，利润区。
集团公司可以通过眼光，境界，投资节奏来数倍的赚取。也可以集团公司可以通过利润转移，协同效应，资源平台化的总部调控来获得。
三、不同组织层次在集团战略中居于不同位置

华彩认为，根据一般集团的三层组织架构，集团战略可以分为集团整体层面战略、子集团层面战略以及孙公司层面战略三个层次。
集团整体层面战略把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，从发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设五大要素着手，对集团进行顶层设计。
基于集团整体层面战略五要素的设计，提出对子集团战略要求。子集团根据集团五要素的战略诉求，从基本战略、发展战略、商业模式和职能战略四层级来设计子集团战略。
各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子业务单元战略。
总体来看，集团战略是自上而下逐级设计而成的。先有集团整体整体层面的顶层设计，再逐步向下分解，最终落脚到各业务单元。越往上，设计性越强，而越往下，执行性越强。到业务单元层面，只需要基于经营定位，将战略目标付诸于实施。
四、不同组织层次的定位不同

其中，总部的战略角色是指挥者，其定位是投资中心－－主业＋基金＋大投行，其主要任务是：如何管控子集团及其下属公司，如何管理多元化以及如何形成一套可复制的管控模式。
子集团的战略角色为：利润中心－－行业整合中心，其主要任务是： 如何完成产业整合者转型， 如何建立运营管理功能以及如何对下面的孙公司进行管控。
运营单元的战略角色为：成本中心－－有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心），其主要任务是： 对产品和成本的控制，项目或产品的运作者，如何完善和强化管理，如何打造核心竞争力以及如何保持协同一致性。
五、集团战略不同层次往往有着这几种战略的混合应用

基于集团的多层次性以及不同组织层次的战略定位的不同，一个集团的战略往往是多层次战略的混合体。在业务单元层面，战略一般以产品导向性或者商业模式型为主，相当于单体公司的战略。对于子集团，一般站在单一产业的角度上，以产业战略型和产业整合型为主。而集团整体层面，多个产业板块要求集团战略是多个产业组合以及产融结合型战略为主。