商业模式型战略是通过构筑一个生态链，对产品与服务的系统化设计与创新，为客户提供更大更深更有价值的产品或解决方案，以及一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务。

企业从产品型战略上升到商业模式型战略，其实是从单纯的产品制造者，变成了通过一个结构来制造利润。商业模式重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间如何构成一个关联网。同样是提供产品和服务，只不过路径更加网络化，无边界化了。商业模式思维，使得实现战略的手段更加多样化，战略思考空间与差异性更大，获利空间也更大。
商业模式型战略的设计通常包含四步：发现利润区，设计盈利模型，打造合作结构，构筑合作控制力。
一、通过五个维度三个形态发现利润区
通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个维度来发现利润区。

1、价值来源指的是从产生价值的方式和方法上进行整合。
2、价值挖掘是对现有基础价值进行深层次挖掘，发现别人为觉察的价值并进行放大，例如对细分客户市场的挖掘。
3、价值破坏指通过对现有价值进行破坏式规律解构，打破现有价值格局，将价值碎片化，然后重组或者寻求新的价值。例如杀毒软件的免费模式。
4、价值创造指创造一个新需求，产品，交易模式或体验，进而获得最大的市场价值。例如，阿里巴巴的电商交易模式。
5、价值集成是对各种已存在的价值，通过组织、联盟、交易或服务网络进行整合。例如苹果的生态链构造。
如何将利润区转化为企业自身进入的利润区？
通常在运用五种维度发现利润区之后，企业需要重构自身价值链，包括对内在价值链的重组，对外延伸价值链，以及构筑合作关系链，将发现的利润区与自身情况进行一次匹配。
二、盈利模型是在五大利润区上挖深、拉大和做长

基于利润区构建盈利模式，对利润区进行挖深、拉长、做大，将利润区霸占下来。从利润区发现的五种维度来看，不同维度所采用的盈利模式亦有所不同。
具体而言，一个盈利模式又包括运作模式和收费模式。其中，运作模式需要解决企业的客户是谁，提供什么样的产品和服务，如何提供以及如何获取价值等问题。收费模式包括企业的收费对象、收费方式以及成本结构等。
三、合作关系构筑
透过相关者合作方案，依托产业链和产业集群，构造合作关系并放大优势。
华彩认为，可以从四个层面来构建合作关系：

通过内部交易关系构建合作关系；构建外部利益相关者结构方案；通过联盟结构扩大合作结构；把所有的可整合对象，其他可整合对象，排队，分类，分层次以后，逐步去整合，按照与时俱进的原则去逐步整合，是一个由内到外，由里及表，由核心到泛化的过程。
最后，通过平台建设以及利益分享机制的建立，保障合作关系能有机运行。
四、合作控制力建设
最后需要建设合作关系控制力。如果没有合作控制力，合作结构构筑无从谈起，进而就无从进行盈利模式构建，如果盈利模式构建不了，那发现利润区也没用。利润区发现以后，盈利模式相当于吸管，把利润区的利润吸过来，吸取利润的多少取决于你的合作关系结构，而能不能吸进来，是不是持续能吸下去，取决于你的合作关系的控制力。

五、商业模式型战略的五个层次
集团战略的商业模式层次，依据战略层次及战略类型，又可划分为产品中心型、合作结构型、利益关联型、控制力型、先发优势型。

产品中心型的商业模式以产品为中心；合作结构型的商业模式开始寻求与利益相关者进行合作，但是这种合作是松散的，不具有长期稳定；利益关联型则是在合作结构型基础上通过紧密关系的建立，形成一种基于产权或契约的合作，具有较强的稳定性；控制力型则突出集团对利益相关者的控制，这已经突破了合作范畴，将利益相关相关者为我所控；先发优势型则是商业模式的最高境界，即集团的商业模式是独创的，具有先发优势。