我讲几点：
第一点，企业为什么请咨询公司，就是咨询公司比我们更高明吗？这是大家要探究的一个问题，我觉得正如世上没有神仙救世主一样，咨询公司并不比大家高明，那么贵公司需要什么呢？我经常把我们做战略规划的过程，比喻做助产士，我们是一个助产士，孩子是你们自己怀上，自己生下来的，我们会组织若干次研讨会，我们会把行业研究，政策分析，摆在大家面前，我不会把走访贵公司下面若干个子公司的鲜活的信息带到面上来，包括可能把大家不认可的一些脓包挑开，我们会进行若干次的研讨，逐步逐层次的，不可逆的让大家得出一些结论，一些大的面上的选择快得出，一些细的选择慢得出。然后把大家逼到是或否的门槛上，坐着回答是或者否。比如说住宅地产还要不要做大，像这样一些问题，我们就会直面来回答这样一些问题。
所以大家会看到，经过最后，企业得了很多选择以后，华彩最后会把它编成一个规划方案，是我们和企业一起得出来的答案，更多的时候，华彩在通过组织方法，引导大家探讨，逼迫大家决策，逼迫这个词用得不文雅，但事实上是企业有时候在改革面前，不能含糊，不能等待，要得出很多决策。你说你给客户一个本本，这是二流或三流的咨询公司的做法，一个好的咨询公司，需要引导这个客户深入地，真正客观地参与的，有条不紊的，但是又层层有序的，进行了一次从头到尾的梳理，对过去的研判，对此刻的剖析，对未来的展望，得出来这么一个规划。
所以一个好的咨询公司，是这样的。不是仅仅把一本本子给客户。最后这个咨询公司离开以后，这个企业自身能够按照战略的要求运作。
    就是按照战略要求运作，我们觉得有两个最基本的特征。第一个是老总们，领导人们，总监们，部门长们，上班的时候，每周或每月，乃至于每天，心里面大概有个谱，本月，本周，今天有个什么工作重点，我想这是第一个特征。第二个特征，母子孙每年都会有一个清晰的年初，年尾做规划，次年年末，第四季度进入到战略的总结检核，预算滚动调整，这是机制性的建立这么一个习惯，我们就认为，我们使企业战略化。咨询公司不仅要给客户一本战略规划的本子，还要使客户战略化。
    我记得我们做广东丝绸的时候，有一个我们内部的笑话，我们要求广东丝绸下面的子公司，基于我们总体规划，同步的自己对自己如何改革脱困想办法，拿出一套自己的想法，结果广东丝绸的很多子公司偷偷跑出去，在外面到咨询公司，甚至还有找到我们，他这个子公司要求太大了，要求改革脱困，要求完成各项指标，让他们自己班子内部拿想法。比如说他们的中山公司，最后有一个非常好的举措，就是他们中山公司在德国注册了一个品牌，叫雅迪斯，一个服装品牌，运作得也还不错，但是经过我们这个规划以后，这个雅迪斯这个品牌，不仅规划上面上手笔了，在全国各大百货公司的进场等等，想了一系列方法，而且他们的中山公司，还在拿德国一系列的品牌，包括一些除服装以外的机电品牌上面，有着一系列的想法。在我们逼迫他们规划的过程当中，在中山公司作为他们的分公司，在思考他们旗下的一个德国服装品牌怎么突破的过程当中，他们审视德国的资源，他们一口气拿了很多德国的若干品牌做代理，建立了比较强大的外贸网络，内贸网络。如果你们有时间去广东丝绸考察的时候，你们重点了解他们中山公司怎么运作的，可能很有启示意义，这是我想讲的第一点，企业为什么要请咨询公司。一个好的咨询公司，不仅要给客户一个本本，还能使客户战略化，把战略变成他的组织生活的一个组成部分，这就像我们经常开批评与自我批评，走群众路线，和这个一样，战略也应该是他组织生活一个重要的组成部分。
    第二点：咨询公司来了以后，不同的企业，咨询公司给予的价值不同。有些企业身体太虚了，那咨询公司主要是保健。有些公司内部思路太混乱了，咨询公司主要是理清，梳理。而有些企业，事实上可能大的思路，举措与思路之间怎么挂钩，战略怎么落地，比较匮乏。当然还有一些企业里面，同时可着手的措施太多了，同时面临的困难太大了，这时候，他不是一个简单的取舍问题，是在多项困难当中，如何进行一个综合的改革，甚至有些问题只能放在那里放着，暂时你无能力去动。以及同时可采取的这么多措施当中，你的咨询非常有限，你只能有一个优先序，有些问题很好，有些解决方案很闪亮，但是你只能干瞪眼，你只能进行一个由表及里，由此到远的一个非阶段的一个战略路线。战略有时候想来，的确是这样一个妥协的，折中的这样一个艺术。比如说贵公司此次的规划，很有着最后一种的意味，这是咨询公司来了以后，对不同的公司起的作用不同，不同的阶段，不同的形态，他起的作用不同。
    第三点，咨询的过程，如果大家仅仅看成一个做本本的过程，就是对咨询最大的一次浪费。咨询事实上是一次管理外包活动，但是别忘了，什么样的活动可以外包，是没有技术含量的活动可以外包，那真正有技术含量的是什么，是与咨询平行的改革活动，改革是不能外包的。资产重组，业务重组，债务重组，机构重组，这一类的活动，是贵公司同时必须做的，这样的内脑加外脑，改革加规划，这样的一个组合，可能对贵公司的帮助价值才是最大化。
    第四点，做咨询的过程，只是一个很短的过程，但是在做咨询的同时，以及咨询规划做完了以后的落地的过程，就是一个漫长而艰苦的改革过程。有一段时间，董事长总裁们意识到，自身有一个重要任务，就是阶段性的要领导改革，但现在，今天的董事长总裁们，班子们，已经深刻地意识到，企业的经营过程，是一个持续的，没有结束的连续改革过程。这一下就变过来，过去我们是几年领导一次改革，剩下的时间是常态管理。但现在是连续改革的过程，所以这就要求我们，要在文化上，理念上建立一个持续改革的一种引导。在面对改革的时候，不着急，引导大家拥抱改革，在改革面前不害怕。还要引导大家习惯于解决2.0版本下的规划，不确定环境下的规划，高风险动荡环境下的发展，要习惯于这样一种环境。过去我们希望看到，得到一个这样的唐总或张总，什么呢，登高一呼，规划，把整个未来几年怎么做怎么做，细细致致地都给我们说出来，剩下我们说好，我们去做，但是这样的时代已经过去了，今天我们的领导处在什么样呢，领导们远景展望，布置下很多课题，子公司做，总部也去推进，做完了以后，信息反馈到领导们面前来，领导们又会发现，之前布置的任务，与事实之间的出入在哪里，计划与实际之间的变化在哪里，领导们又会产生新的若干建议和指令。当然包括总部的各个职能部门，也会发出很多建议，也会出台很多建议方案。由下而上的多股洪流汇在一起，会产生一波又一波的改革浪潮，微改革浪潮，脉冲式地推动企业发展，这种英雄人物式的，一说出一句话，一确定一个模式，往五六年用，十几年用的英雄总裁们，那个时代已经过去了，那页翻过去了，出现了领导人们有时候也说不清楚下一步会怎么样，领导人本身指挥的过程，就是一个摸着石头过河，而子公司的实践，更是摸着石头过河，这时候就要上面的摸着石头过河和下面的摸着石头过河之间，还要有一个紧密的循环反馈，这样的一个改革时代到来。所以大家这种理念，意识要培养到位。
第五点：还要去除几个最重要的错误心态。1，预言命中。有很多南京人都知道，新馆子是最好吃的，尤其是南京这个现象非常普遍，一个新馆子三年必倒，我专门研究过南京地区的新馆子三年必倒的现象是为什么，结果发现它背后有一个很可笑的逻辑，就是有一个老板认为，一个馆子就应该开三年。第一年开了以后，菜又好，厨师又好，传菜的小姑娘又漂亮，门卫又很讲究，装璜卫生各方面很好，所以引得我们大量去吃。因为他认为三年必倒，所以第二年把厨师赶走，让自己的小舅子掌勺，然后换上满脸青春痘的小姑娘传菜，然后卫生，环境也下来了，本来五个桌子的大堂放上十个桌子，包间面积缩小，价格加高。第三年再恶劣，而涸泽而渔，把历史上积攒的好感恢复，等到三年果然就倒。他觉得也是赚到了。但是你仔细想，这是他认为一个馆子本来就只能开三年来进行的预言自动命中。第一年是豁着搞，建立品牌，其实不赚钱。第二年赚了一点钱，第三年事实上已经利润很低了，他其实通过三年时间，只获了一点利，这是不划来的。如果他有个百年企业，十年企业的想法，应该能赚很多钱。所以贵公司里面，也要防止这种预言命中，你看着吧，外贸做不下去了，你看着吧，外贸没有新招数，你看着吧，这种所有的你看着吧背后，就是准备给自己下一个套，预言命中，只要你看着，果然这个事会发生，所以要防止。
2，,要防止三分钟热情，来一个消息，很有热情，外贸人就是捕捉资讯的过程，但是外贸人所能捕捉的资讯太多了，信息点太多了以后，就把这个人事实上搞乱了。
3，要防止考试心态，一方面是子公司考，看你母公司到底能够下达什么样的指标，看你到底能给我什么样的资源配置。也要防止看你子公司到底在我的指令之下，你能完成多少，这样的考试心态。当然也要谨防，看你咨询公司到底能给我们出什么牛招数，这种考试心态，互相考试要不得。
4，还应该防止在整个咨询改革的过程当中的恶性情绪传染。管理好情绪，这恐怕是这次群众路线实践当中的一个很重要的事情，要建立昂扬向上的，追求中国梦的，这种通过自身的劳动，改善自己生活，通过自身对企业的贡献，改善自己生活的一种普世的，一种朴实的价值观，而要去反对那种有什么想法，有什么自身的不顺，通过怨言，通过在自己的小部门里面说一些话等等，这种情绪传染，不仅会把母子公司之间的关系搞得不和谐，还会把改革的这么一个氛围搞得不和谐。
 
二，国际贸易战略新探索—与贵公司人共商转型升级
首先请容许我向大家汇报一下，贵公司战略规划项目的五个阶段。
第一个阶段就是唐董刚刚特别强调的，集团的诊断、研究、回顾、反思，尤其是各个具体发生业务的子公司层面，他们的优势、劣势，他们的经营现状，他们可能的改革的思路，改革的出路。
第二阶段，宏观政策，发展标杆，重点的一些课题的研究，比如说上海这次搞自贸区，这个事可能对贵公司的影响，大家千万不要小看，这是原子弹级别的。房地产调控政策对贵公司的影响，可能只是个热武器级别，顶多是一个大炮弹，但是这次自贸区政策对贵公司的研究，大家如果不跟上的话，这一块可能会出大问题，我一会会讲。
第三，贵公司整个集团的战略，整个顶层设计是什么。还有整个贵公司的机关，总部，它在新时期下面，到底该发挥什么作用。如果一个七八十年代的老外贸，老同志，我们再来，我们开座谈会，让他们谈谈外贸，和目前唐董，张总你们所掌的这个盘子的外贸，他会一下子理解不了，怎么会外贸这么做呢？是的，外贸就是要这么做，电商化，金融化，服务化，平台化。和他们当年的外贸完全不一致。所以总部到底该怎么做，总部还是不是一个机关。
第四阶段，十二五规划。我们这次十二五规划，我们认为有报给国资委的，省委省政府的，有我们内部看的，还应该有在我们到各地去投资的时候，去各地去发展的时候的一份对社会的宣传版本。
第五阶段。、，十二五规划如果通过若干个重大工程，整体规划，分步实施，层层落地，这是一个总体的一个规划，交叉运行，周期是十三周，大家不用担心，一点不耽误报告给国资委的时间，国资委的报告，在整个过程当中，不敢说可以很快出来，但是可以前置，但是整个战略的细致工作，可能要经历这么长时间，这是我大概这么一说。
    研究国企做国际贸易的出路和贵公司的转型，首先必须理解一个概念，习李新政，我们来看看，作为我们国党历史上最有历史使命感之一的习近平，他的历史使命感，是他的家庭出身，是他上山下乡，是他从宋任穷身边开始，一直包括在福建，在浙江执政的整个过程当中，所形成的，也是他恰好在这个历史时点上，是什么时点上，我党面临执政大考，我党的执政能力，甚至按照西方的话说，执政的合法性，都遭到一定程度的质疑的时候，正好这个摊子被他接住，接了以后怎么办，这是我个人的提法，五把手术刀，这一个班子就像一队开手术的医生，他拿出来五把手术刀。第一，远期战略探索，习近平同志认为，不能再五年五年做规划，要有一个长期战略，围绕着新兴大国的崛起，中美如何相处，中国在国际上到底该担什么责任，共产党作为一个党和中华人民共和国政府，党政关系到底怎么重组，形成一些探索，这是他的远期责任。第二，自信与群众路线，习近平同志特别强调，基于理论自信，道德自信，制度自信，进行系统反腐，回归人民群众，重建信仰，促进党的自我净化与发展。这次群众路线将会成为中共贯穿始终的长期党建任务，而不是一个一阵风就过去。另外执政能力建设，我党的执政能力，现在遭遇最大的瓶颈，我们进了城了，执了政了，但是我们的执政能力仍然有问题。今年过年，习近平同志到离北京不到4、50公里的一个巨贫困村，非常贫困的地方，去慰问，离北京这么近，在我党进城解放以后，还存在这种赤贫村，实在是令我党感到非常触目惊心，所以我们要打造社会平台，打造公共产品。公平正义，执法环境是社会平台，那什么是公共产品呢？我党不用具体做食品，但是食品是由我们颁布法令，进行监管，授予很多企业工商执照，进行国标认证，然后我们有食品销售网络，我们有工商系统，我们有监察系统，监督市场的运行，我们还有社会的辅助组织，像消协，最后安全的把一个食品从田间送到人民群众的餐桌上，这个就叫做食品公共产品的打造。但是我这里列出来的这些公共产品，都是我党不合格的，做不好。包括房地产的宏观调控这一个问题，就令到家宝同志非常繁难，有一段视频大家可能都见过，家宝同志对着大家说，这个专家说这样做，那个专家说那样做，我们到底该怎样做呢？事实上就很犯难，执政能力建设遭遇瓶颈。尤其是很多历史积压问题，积压了这么长时间以后，到习李新政了，突然爆发，厦门事件，老人院被烧死事件，摔孩子事件，这不是孤立的，这是社会怨气积压了这么久以后，集中在这里释放。另外国际关系重组，我们进行进攻性保护，最近绕日本转了一圈，效果很好，不出所料的话，还会派航母巡视南海，这是必须的。融合性经济，干什么呢，我们现在要搞政经挂钩，政冷经也冷，政热经也热，不再搞政经脱钩，但同时以美国为首的TPP亡我之心不死，环太平洋协定，要把中国往死里整，去年王歧山同志和沿海12个省的省长们签订了协议或合同，要求出口增长11%以上，进口增长12%以上，江苏省也签订了，今年的稳外贸，稳进出口，其实就是王歧山没有履行完合同的一个延续而已。但是问题是什么呢，就是整个国际，对我们的用贸易壁垒，用区域自贸协定等等手法，分流我们的外贸，分流得很厉害，再加上丑陋的欧美日量化宽松，尤其是日本最近的量化宽松，其实对我们的打击比较大，只不过我们党一直忍着，先不说。我们刚开始出头的转型升级的机电产品，电子产品，汽配产品，突然又被日本把风头抢走，所以我党最近只能念咒，说安倍经济学失败，但是安倍经济学现在看来，效果还有点好，搞得我们很恼火。另外文化回归与（00：45：31）并重，我党采取的措施是联中亚，近欧，近中东，以亚入非，控日化美，重塑国际关系。第五把刀，也是最可怕的一把刀，去怨气，去戾力，新一届政府是第一个全国暴露在互联网环境下的一届政府，之前互联网对我们的影响从来没有这么大，今年的棱镜门事件，充分地暴露了美国的八大金刚，彻底地围剿我们。在互联网环境下，我们新的执政能力怎么形成，到目前为止，我党仓促应对，已经疲于奔命。社会上一个又一个的话题，吸引了我党，我们政府过多的注意。所以文化引导，中国梦引导成了一个大问题，这是习近平同志的五把手术刀。
而克强同志他管政府，推出来七大措施，去杠杆化，回归实体化，结构化改革，这是他的三大核心措施。四大辅助措施是休克疗法，强化市场，不刺激，放松管制，但是我必须说，到目前为止，克强同志并没形成一个完整的执政概念。所谓的克强经济学是社会上根据克强同志仓促应战，手下不断地随机出招，把这些招数进行总结提炼，合并同类项，总结出来的，强加给克强同志的所谓克强经济学。而克强经济学的实质慢慢出来，九大方法论，改革红利论，这一论，回头我要讲，也是贵公司的核心方法论，不管是外贸的改革探索，房地产和金融的改革探索，还有其他新事业板块的改革探索，核心的就是贵公司的新一届班子，对改革红利的探索，合理区间论，把债务，CPI，还有等等等等，一系列数据，都控制在一个合理的区间里，包括发展速度。之后就是几大动力，转型，创新，开放倒逼，开放倒逼是新一届政府采取的一个很恶狠狠的措施，这次甚至卑躬屈膝地跟美国签订了BIT协议，在美国压我们压得这么狠的情况下，还跟美国签BIT协议，这是一个很可怕的做法，美国不开放它的投资，这次BIT协议，就是中美双边投资保护协定BIT，主要是把中国市场给美国，所以很多爱国青年在逼问，这个政府到底想怎么样，还要怎么样向美国开放，其实本质是我们这次开放，不是以引资为主，是引技术为主，战略型新兴产业，重要的技术，页岩气，这类的技术来到中国，我们大举的开放市场，通过这么一些新技术的引入，通过大幅度的重新对外资开放，包括非公36条，包括政务采购，包括大幅度的我们乃至于军工类的，通讯类的，金融类的产业，面向国际开放，从而逼迫政府进行最深度的机制体制改革，乃至于把最后的一些完整给它去除掉。为了配合开放倒逼论，甚至有一段时间，中国喊出宪政革命，宪政改革，最后人民日报定调子了，宪政怎么能改革呢，宪法、政体这能改革吗，但是宪政改革绝对不是从中央外面出来的声音，就是中央放出来的试探整个中国改革的几个气球。持续释放论，红利不能一次性释放掉，所谓40万亿，8万亿不再来，习李一接任，就出现小8万亿，新8万亿论，过不久又传出谣言，城镇化要推40万亿，现在这个事没有了，要讲究政策的连续性和红利的逐步释放，也就是说习李不会直接搞8万亿，也不会搞40万亿，但是可能每年，五年里面每年搞8000亿，这个就是4万亿，是这个概念。社会上对克强同志所谓的不刺激，这个理解是错误的，不会不刺激，不刺激我们中国要出大问题。
另外内生动力，培养内生动力，科技是一个内生动力，消费是一个内生动力，利力叠加，利益加驱动力，甚至有一段时间，所谓的原罪赦免论，这都是中央又释放出来的一些氢气球。最后，新引擎论，区域一体化，城镇化。
    那么克强经济学的本质是微刺激，连续刺激，源头刺激和多层次刺激，而不是不刺激，政务及干部人事深度改革，促进部分审批及准入改革，强化中央财政。现在中央和地方财政，大约是5比5，但是地方在承担民生工程，基础设施上，与中央的分摊是55比45，部分地方甚至严重倒挂到中央拿走55，地方留45，但是地方承担的民生及基础设施是60，中央是40，严重倒挂，各地难以为继了以后，只好被土地财政绑架。现在罗继伟上来了以后，要怎么样呢，要再次回归，要强化中央财政，税费向中央集中，但是罗继伟比较讲义气，税费向中央集中以后，中央拿了钱以后干什么，做重大部署，前瞻部署，拿上去，包括若干转移支付的路径，将会变得更直接，更多，由中央财政来安排，顶多是到省这一级财政来安排。
    当然，这样一来，就带来了很多很多问题。城乡两元结构初步突破，农地入市问题深度探索。城乡两元结构的核心，身份问题，大家别指望，到十四都不可能解决，但是农地入市是我们目前看得到的最大的一个可能对中国的拉，重庆的地票制度已经在探索了。以省为单位的经济发展的问题，这就是我要讲的一个关键，每一个省，你去自主发展，中央就这样一个大的财政框架，你说中央层面，不会有太多的课题，需要你省自己就像一个公司那样，自己去建立自己的若干措施，而且推进省，对省内的，县的直管，强化省对经济的一个有力的推进和管控。大的中央政策下追求自主发展，地方财政收入结构进行新探索，多税种，税种一定要多，在企业投资前，投资中，投资后，在人民群众拿到钱，领工资前，领工资后，消费中，在整个社会上基础设施，形成前，形成中，形成后，多层次的政府得到税收，小步快跑。那这样一来，解决一个什么问题呢，既避免地方底特律化，破产化，又解决地方税收种类多，税收层次多，但是每一种税收，尤其是面向企业的税收降低了以后，让地方收入还能持续的问题。摆脱地方企业税不重，摆脱土地财政，这两个中国顽症。所以盈改增，不用说的，小额企业免税，不用说的，大型企业的固定资产，不动产投入，折税，这是肯定的，不用说的。
    再往后，还会出现种种新变化，使得政府收入长线化，比如说下一步，土地出让制度，会发生一个什么重大的变化呢，地方土地是拿出来做一个股权投入，由企业出一部分钱，和土地合股来经营，经营完了以后形成物业以后，政府得到一部分物业，持有性经营，政府也会把自己分到的这部分物业或股份卖掉，使得政府的收入长线化，当然这对短期急吼吼做房地产，目前习以为常的香港模式的住宅开发模式，像万科都是典型的香港模式，这种可能伤害非常大，但是对新型公司，伤害会变小。同时为了抑制房价，会进一步提高物业房地产费和房地产税，房地产税，这是必须要收的，一定要收，就是和刚才这个结构是高度一致的。
    然后中央政府要下决心解决医保医疗，全民医保医疗问题，如果这个问题解决了，中共政府就比奥巴马牛十倍，美国到现在尚未解决全民医保医疗问题，如果我们能解决这个问题，那么社会主义的优越性就跃然纸上，当然不是高质量解决，可能是低覆盖就可以。另外教育，养老体制，深度突破，一旦突破人民群众没有后顾之忧，人民群众按照我党的希望，人民群众大笔的出来花钱，拉动内需三个招数，第一，人民群众多花钱，这个目前做不到。第二个，就是解决人民群众的后顾之忧，让人民群众有胆量花钱。第三，中共政府还没有下最后的决心，敢不敢领导人民群众超前消费，信用消费，像美国一样倒挂消费，如果这样的话，中国内需真的就可以拉动，考虑到中国正在上升期，多数青年人明天的收入都会比今天高，中共政府要是胆子一大，敢让人民群众信用消费，大幅度宽幅度的赊销，大幅度的可以信用透支，而且信用透支政策变得善意，这个恐怕力量很巨大，但是第一个，第三个都不要考虑，现在中国想的就是让人民群众怎么样由政府解决人民群众的后顾之忧了疑惑，让人民群众敢于消费，大幅度促进国企的市场化改革，为加入罪恶的TPP做好准备，TPP有四个最可怕的地方，环保，政府采购，市场透明化和国企在经济里面所占的比重，每一项都是按照中国的软肋来制定，TPP就像国企乒联每年的规则一样，就是针对中国来的，知道把整个中国的周边都全部签到TPP里面去以后，中国不签都没用。所以为什么中国目前正在用中日韩三国自贸协定，拉住这两国，想拖缓他们加入TPP的步伐，但是安倍看到了中国随时有可能把它搞死，客观上来说，安倍还是一个有远见的领导人，所以毅然决然，冒着被推翻的危险，加入TPP谈判。因为日本农产品协会会把他搞死，日本汽车协会，就是日本产经联会把他搞死，但是即便如此，安倍也已正式加入美国民主党的TPP谈判了，中共非常恐慌，最近我们发布政策，我们说我们也可以探讨加入TPP，加入TPP和加入关贸总协定，大家一定要知道，这个完全是两个境界，一个是业余拳击，一个是地下那种黑拳，就是打着不结束，直接往死里打，而且我们是身体比较弱的，一个刚参加拳赛的选手，即便如此，我们也必须加入，拉高各种准入门槛，促进淘汰落后。克强同志的克强经济学里面有一个内涵，读起来令人背上发寒，就是利用一定的低速度，加紧对落后产能的淘汰，看起来很残忍，所以克强被海内外贴上了残忍的标签，就是这种休克式疗法的标签。
    另外促进实体回归，大幅度促进外资先进的产能投资引进。整个习李新政，逼迫银行改革，逼迫银行向实体贷款，去杠杆化，这个措施构成了他促进实体化的一个关键，但是这样一来呢，事实上对整个经济，伤害，尤其是对这种利用，各个板块之间的变形金刚效应来运作的集团公司，可能是个益处，可能对江苏产生重大影响的是什么呢，那么在克强经济学下，海洋经济，海洋经济在胡温政府下，和习李新下完全不同在于，海洋经济这次玩大了，主要要玩大自贸区，上海自贸区已经建立，四个保税区，总自贸区面积22平方公里，整个厦门岛，已经在酝酿，给国务院已经报上去了，据国务院的口径是，不能对外再宣传了，这个基本上可能进入到实质性讨论。整个厦门岛，岛内一个封闭的大自贸区，这一搞的话，比之前的小步快跑的平潭岛，平潭岛算什么，一个那么小的岛还想搞一个小自贸区，一下整个把台湾这盘棋（01：03：40），如果这个搞起来了，对于吸引马英九进行积极表态，以及民进党在下一次选举的时候，抛弃台独言论，可能有巨大意义。而这搞的话，你们会看到，再去厦门建发和（01：04：04）集团，恐怕他们的发展，已经到3.0版本，特别特别注意。而这次上海自贸区的建设，理论上要把全国转口贸易，要从香港全部，或者大部分要转到上海来，转口贸易，结算贸易。而客观上也会拉动很多来苏州，来昆山，来江苏的，这类的组装工业，电子工业，可能向上海分流。这显然对江苏的发展，我们不忌讳地说，这就是地区间的竞争，上海真要再依托洋山港搞成自由港，那同志们，这个就是整个上海说的好，这就获得上海十年红利，我想罗书记李省长肯定不能说不允许这种事情发生，至少积极应对，不是和它对抗，这是一个大潮流，国家战略，你不能跟它对抗，怎么办，能不能建立一个姊妹，或者是延伸自贸区，你上海做主自贸区，我做分自贸区，或者主题自贸区，能不能把一些主题给。这个对外贸来讲，对贵公司来讲，这就是外贸，你在这个里面到底切哪一块蛋糕。
    另外基于BIT前景的二次招商，二次融资，就是这时候，外贸企业不再是把我们的袜子、工艺品，农产品出口给外国，再进口一些我们国内需要的东西，不是这个概念，是外贸企业也成为基于双边投资协定，进行优质招商，进行优秀技术招商的一个主体，这个就是一个新概念。另外基础设施与公共平台的建设，基础设施，宽带，新一代互联网的建设，必将会拉动电子商务平台的深度应用，那么对国际贸易的业态创新，刺激将会非常大，尤其是电子支付和手机支付，如果一旦形成，还有大宗票据的网银支付，还有基于LC的网上支付，这个一旦建立了以后，整个贸易形态将往何处去，我们就说不上来了。
    另外基于农业现代化的贸易资源的战略，光明的王宗南，现在在新西兰并购了一些牧场，在塞浦路斯并购了一些橄榄油企业，搞得很牛。我们现在发现，基于农业现代化的贸易资源的战略，恐怕是一个大方向。联想开始做一个种养殖的，在无锡种水蜜桃和蓝莓，现在蓝莓据说总面积已经到了几万亩，下一步据说要做到几十万亩。另外多层次的金融市场，使得江苏企业会出现大量的供应链金融和进出口金融。现在进出口金融做得最大的口行，但是我们必须提醒，下一步，国有外贸公司，很有可能会成为贸易平台，贸易金融的运作者，就是他会整合社会上的很多自由贸易能源和小微贸易公司，他很有可能会成为一个现代服务平台，这是很有可能的一个未来。另外现代服务业，贸易服务平台，信用管理检验，通关，船务，物流，供应商筛选等等活动，都有可能会成为一个重大的亮点。可能有很多人不知道，现在沃尔玛是中国一个很大的出口商之一，只不过没有这个统计口径，所以大家不知道沃尔玛是一个非常大的出口商。沃尔玛利用它强大的供应商管理，从境外获取很多进口商的订单以后，在国内下单，跟单，检验，跟踪，物流，通关，海运。本来它就是要给它的国际的很多部分，要从中国采购大量的产品，他本身现在开始发挥它的进出口功能，就沃尔玛的整个销售额当中，将近6000亿美金的销售额当中，有很大一部分，是它的这个功能，就进出口这个功能的释放，而且这个部分在它里面，这个比重越来越大。很早之前的HomeDepot（家得宝）等等，也都在发挥这一块，但目前来看的话，这一块现在发挥得最好的，就是沃尔玛。我们在想，如果宜家，如果家乐福，如果等等，这一排的企业，真的都发挥他们本身的渠道功能，进出口功能的话，恐怕中国外贸形态要重新洗牌，这是大家特别特别关注的。
    那么可能对江苏企业产生重大影响的改革措施是，银行利率市场化改革，利率市场化改革，是今年习李新政的关键，当然对贵公司的意义不是那么特别大，贵公司本身可以获得银行基准利率下浮的一个比较优惠的贷款，这是它的信用决定的。但是对很当企业来讲，意义非凡，税收体制的重大改革，融资体制的重大改革。下一步，对融资投向的管理，IPO、借壳、发债、资产证券化，你融来以后，你的投向管理，要进行前所未有的严格管理，避免融来的资去杠杆化，引资银行化。另外公益性投资和市场性投资分开对待，BOT，BT，这些大家都非常熟悉，企业想建一个什么设施，然后由某个机构来承建，和代建是一个代理，BOT，企业和政府进行某种合作，像我刚才说的，政府拿地出来做股份，企业拿钱出来，两家一起来做，共同获利。一旦这种形态下一步出来，中国现在基础设施任务很重，包括这个铁路投资，纯粹国家出钱出不了，那么怎么办，要出现一些新的融资工具，就只要你把BOT协议签下来，政府就通过你这个协议，银行来给你解决贷款问题，这会进一步推动社会上各种基础设施的进一步建设，包括港口码头的建设，保税区的建设，都会引入这样一些新型融资工具。
    最后退市，分开上市，这样一些新的改革都会出来。
    我来看看，国贸的发展思考与突破。首先我强调，贵公司的这次发展，这次思考，必须基于江苏的发展和改革，江苏的主要目标，国有企业的主要目标，包括领域，核心就是可以归结为重点打造若干支柱产业，加快转变发展方式，加快改革重组步伐，健全出资人制度，进一步促进混合所有制探索，江苏国企和民企的结构，比重刚好肥瘦适中，是非常适合探索混合所有制。而江苏的若干主官和中央的关系，和决定了江苏可以在省部对接上做得更好，江苏企业的科技含量，决定了江苏在走向国际的时候，可以走得更远，它本身通过这两年自身的弯道超车，已经在技术上有一定的领先程度，所以这是整个江苏发展的一个基调。而江苏的重工业目前的布局和发展，给江苏的国际化发展，也奠定了一个较好的基础。
    那么贵公司的发展，必须基于我们身边的，我们看得到的一些外包类企业的经验和实践，苏美达发现，不能再做傻乎乎的贸易、轻工、工艺品，被业务人员绑架公司，这个干屁啊，以后就是一个死，干脆开始火电，企业的一个一揽子工程，交钥匙工程，我把这个合约拿下来以后，设备，基建，安装，我全部来搞好以后，最后交钥匙，体育场馆，复杂的功能性设施，重资产，面向国际的招投标重服务，需要用品牌，用声誉，用复杂的手段去满足的重服务，苏美达一夜之间，从一个简单的做服装，做轻工的一个外贸品牌，转变成国际集团里，一个举足轻重的一个外贸品牌。
    而安粮，安徽安粮，包括安徽国贸，它的母公司，形成了一个探索，就是在旗下打造专业化子集团，安粮的子集团，安粮地产，现在在安徽很牛，为什么很牛呢，就是在当时我们给安粮做战略的时候，安粮的整个内部，对于房地产走势，依然非常不看好，内部甚至出现了打退堂鼓的声音，因为招一个房地产的职业经理人，薪酬比老外贸高很多，房地产板块的花费大手大脚，搞得集团很多野人，很不舒服，当时在加上房地产板块也在拿地等等方面，犯了一些小错误，当时整个声音是要去房地产化，但是我们坚定地退出房地产化以后，你们再来看安徽，如果有人最近去过合肥，你们特别关注一下，看看安粮现在的商业地产和住宅地产上做得多好。我们特别建立安粮绑着绿地发展，当时绿地刚进入合肥，没人看好绿地，但是我们对绿地很有了解，现在这两年看下来，安粮真的是，光是地产板块，现在已经很好了。广丝行业整合，整个朝丝，整个大丝绸，全部被广丝整合下来，很了不起，广丝有一段时间彻底被子公司绑架了，子公司又被业务员绑架了，所有的贸易品种都是那种大路货，没有任何品种是有壁垒的。终于通过行业整合，把这一块突破下来。广兴国际，广兴国际给我留下一个最深刻的印象是，广兴国际有一段时间，为了改革脱困，因为它所有的贸易品种都失败了以后，广东省当时内部有一个意见，要把广兴撤掉，并到别的公司里去，广兴国际的领导班子非常焦急了以后，当时广兴国际出了一个什么笑话，只要是某一个地方有一个项目，广兴就会派人去考察，新疆啊，外国啊，只要有一个投资项目，不管什么投资项目，他们董事长说，就不管什么项目，不管什么地方，广兴人就去，有一段时间像疯了一样，而且那两年里面几乎也没做什么大的投资，但是他们董事长说，就是这两年把整个广兴的市场概念给改造下来，广兴下面现在有若干个上市平台，若干实体，海外拿了很多矿，这些矿的潜在价值评估超过一千亿，然后多元化上，真正国内要想多元化突破，广兴国际绝对是个典范。
    而厦门建发，多元化，内贸化，做外贸的企业，把外贸就会很当回事，这两年我们慢慢发现，外贸的决胜点在于内贸，把内贸做好的外贸企业是不可战胜的，当然这个话也可以反过来说，做内贸的企业如果把外贸做好以后，就多了一块市场，但是传统上做外贸的，觉得不重视内贸，而建发不一样。举一个很简单的例子，很少有人知道，建发是保时捷，宝马，法拉利，三大跑车的区域总代，很少有人知道，我上次开过玩笑，一个宝马的4S店的A级店，一年的利润两个亿人民币，很少有人知道，一个单店，讲老实话，我们很多子公司，把肠子拉直，一年能挣多少。
    另外厦门象屿集团，现在正在卡位厦门自贸区，象屿集团给我一个很深刻的印象就是，一直在推动自贸区的政策，整个班子没事干，就在跑步运动。而且呢，做好了自贸区一旦批下来，大发展的充分准备。利丰行，冯国经，冯国纶，冯国经在哈佛就是教供应链的，回来以后对他爷爷所创的公司进行大举的改革，形成大中华区第一个，用大供应链管理做外贸的，第一个企业。但这两年，利丰行发展得更牛了，实体化，下面建了很多服装厂，实体化，利丰行做外贸绝对不空心化，轻资产化，它是重资产化，另外资质化，比如说利丰行给反斗城，国际著名的销售玩具的一个大卖场，做很多玩具代工，然后他根据这个关系，就把反斗城在亚洲地区的所有的资质拿下来，在亚洲地区开的反斗城，全是利丰行开的，资质化。立星行是香港著名的一家什么都做，手表，圆珠笔，油品，食品，巧克力，全做的公司，但是它的一种核心品种，大家都应该知道，汽车，立星行是全中国大中华区最大的奔驰车的总代，它把这一个品种拿下来，事实上就把整个立星行的生意拉动。来宝集团，是我们应该共同尊重的一个大外贸企业。它现在是世界级的棉花，煤炭，钢铁贸易，铁矿石贸易商。去年世界500强排在100多位，总部在香港。
这是基于我们身边看得到的，我们没出中国，就是在中国范围内，国内黑色，香港红色，我们讲外贸行业的经验，我们粗浅地说一下，外贸行业的几个当下非常主流的发展模式。第一，综合商社。贸易、实体、金融，三融并转，综合商社。第二，做供应链，像利丰行一样。第三，资源卡位，逮住一个商品，基于这个商品，把外贸做大，ABCD是典型的例子，四大粮商，到目前为止，中粮这么厉害的一个企业，都干不过ABCD，为什么，你把资源卡位，从农产品的上游，种植卡位了以后，这个优势是不可战胜的。最近华立到东南亚去干什么，租种上百万公顷的农田，干什么呢，种番薯，种完番薯干什么呢，收购给中石油，中石油干什么呢，番薯变酒精，大家都知道，一斤汽油太贵了，所以汽油里加入酒精是最便宜的。现在在你们的车里面，除了飞机以外，你们的车里面一般有8%到15%的酒精，有少数地方加了油以后没劲，跑不动，就是因为酒精加到25%以上，这是中石油，中石化的一笔非常大的买卖。而华立集团在其中扮演这个角色。
大家知道为什么要到外国去种养殖，进口外国牛肉吗？有很多人不知道，中国缺地缺水，到外国去种植番薯，或者把外国土地租借，乃至于买下来，就是扬我国威，涨我国土。进口外国的水稻，尤其是牛肉，就是节约中国水源，牛的一生要喝的水太多了，中国的水太少了，有很多人不知道，外贸的意义到底何在，外贸不是低买高卖，是国家之间资源平衡。华立把这个核心做到，下一步中国企业在境外，租种土地，种橡胶，种农产品，拉回来，在境外获得矿产资源，就近浅加工，烧成铁，烧成球拉回来，这都会成为外贸企业很有可能介入的一个环节。外贸企业不能一生都这样轻，所有重的事都交给他国，中间就说个话，签个合约，两头拿钱，这个时代就像唐总说的，该结束了。
    基础延伸，基于外贸所获得的政府关系，信用，往外，往前，往几头延伸，厦门建法，外贸的意味已经非常浅了，他已经是房地产、酒店、内贸、展览为主，你们去过建发。广兴国际的贸易部分已经很小，但是千万吃水不忘挖井人，他的今天是怎么出来的，延伸出来的，国内最恶俗的一种是什么呢，贸易做大，不赚钱，退完税都不一定赚钱，但是我靠着我的信用证抵押贷款，靠着我贸易产生的过程里面，产生的因票据的现金流，以及贸易的贸易额做大以后，银行给我的授信，贷出来款，做房地产，做小贷，做其他的用钱的业务。这是讲老实话，大家不要笑这个我必须说，是一个较低端的贸易，全中国外贸企业，这都在玩这个游戏。
    另外资源与平台转移，我建立的外贸平台，外贸资源，能不能转移，很多企业已经慢慢成了为外贸服务的，由外贸企业变成货柜公司，货代公司，物流公司，由外贸企业变成外贸金融企业，由外贸企业，慢慢地变成贸易服务企业，这种整个业内，大的发展模式就这么多种。那么这次贵公司的规划，必须基于外贸行业的弊端与劣势，外贸行业有哪些弊端和劣势呢？无战略，机遇化，产品导向化，逮着什么做什么，不断地有新的机遇出来，不断地有贸易品种出来。夏季做欧美的圣诞节，西方一出现经济危机，消费紧缩，我们的轻工产品出口就大大地强化，阶段性地发展出中国特色的贸易产品，逮着一个大量地做。这种做法，表面上使得外贸企业不断出现亮点，橄榄油啊，葡萄酒啊，很多企业该做的都在做，但是我们发现，不可替代的价值，不可替代的服务越来越少，没有什么业务控制力。甚至到最后，一些老国有企业，老关系户，还给贵公司一些业务，是因为面子上过不去，你之前一直服务我们，现在我们有自营能力了，但是都拿走呢，面上过意不去，这样吧，你也跟着谈判一下，这个过程当中你也别说话了，我把其中一部分单子给你，吃面子饭。但是你已经没有什么不可替代的价值了，信用管理，票据管理，资金管理，投资管理能力，越来越软肋化。外贸玩了这么长时间以后，事实上产生的信用，信用的管理，各种票据，包括LC，产生的资金，这些集中在一起以后，你要做各种各样的投资。但是我们很多企业，这几个能力没有，这几个能力没有，你就是外贸白做了。外贸本身，因为行业竞争决定了它是低利润，如果你这几块所产生的钱，一个是钱管不上来，最后钱投不好，这就白瞎了。
    另外外贸企业的干部的任用是个大问题，干部队伍，人际能力导向化，而非管理与整合资源导向化，一句话，会来事的人，会捕捉商机的人，到领导岗位上来，到干部岗位上来，但是能够做管理，能够整合资源，尤其是能够做平台的人上来。最后，所有的外贸公司，我们接触下来，都是最聪明的人，但是又都是把平台扎得深的人，为什么？就这个干部任用导向越来越单一。
    另外运营当年无壁垒，没定向打造的优势，运营多年下来没有壁垒。你比如说，你在船代上面是不是有优势，通关上面是不是有优势，陆地物流上面是不是有优势，没有，人人都有，你拥有的优势到底是什么，这是我们经营最可怕的，我们干了这么长时间生意，我们没有壁垒，没能做到每干一件事，就在我的城墙上码上一块砖，把我的壁垒拔高，没有壁垒，这恐怕是所有贸易公司最可怕的一件事情。你们看沃尔玛就会留下一个深刻的印象，沃尔玛现在可以做到什么呢，可以做到去验厂有一套标准，就是我把这个厂是不是先树为我的供应商，我能不能在他里面下单，验厂有一套标准，下单前培训有一套培训，下了单以后跟单有一套标准，检验有一套标准，然后这个循环做完以后，给这个企业履单能力做一个评价，再找出给这个厂怎么某一项技能提高。沃尔玛现在的生产管理，不比一般的生产管理弱。外贸企业，你们发现没有，外贸企业事实上是生产管理最弱的，有很多外贸企业也有工厂，工厂里面也有一套生产体系，但是外贸企业的生产管理，比起真正的生产企业的生产管理，那就基本上没法谈。但是你越接触沃尔玛，越觉得它的可怕在于，沃尔玛现在生产管理牛到了难以言喻的高度。英国有一个百货公司叫玛莎百货，大家应该非常清楚，玛莎百货之所以这么多年不倒，而且利润这么高，玛莎百货是全世界百货公司里利润最高的，美国最大的梅西百货，在没倒的时候，都没法跟它比。巴黎专门做奢侈品的老佛爷都没法跟它比，为什么呢？玛莎百货他自己开发商品，围绕这个商品他开发工艺，最后把这个工艺培训给他的企业，下单的企业，让企业按我的工艺，按我的标准，把一个高档产品生产上来，玛莎百货所有的品牌，都是玛莎，玛莎百货和日本西武合资，在日本开的西武玛莎，都是做的玛莎，在日本是很罕见的，是一个文艺品牌的一个高端店，就是这个道理。
    运营了这么长时间，没有定向打造的能力，那是生产管理能力吗，那么你是物流能力吗，还有你面向某一类企业，某一个国家，某一个地区的建立原产地印象吗，都没有。那你到底，你特色的品种是什么，你特色的能力是什么，我能依赖你什么。冯国经说得好，利丰行之所以能把很多单子拿下来，不仅是知道哪里的纱线最好，哪里的纺织做得最好，甚至可以知道哪里的辅料，哪里的加工能力最好，甚至在整个利丰行完成一个订单的过程当中，在上游客户还没把订单给我们，已经在我们谈的过程当中，有点眉目的时候，利丰行居然可以告诉下游，我们回头大约可能有50万件，或者多少万件的一个单子，麻烦你预留出多少产能来，弹性地管理供应链，直到这个单子一拿到，前面预留的，已经在询价，已经提前作业的各种辅料主料，立即采购到以后，立即到加工厂，这个加工厂，因为利丰行提前给他打过招呼，他立即可以进入到这个单子的加工过程，不是拿到一个单子以后，临时一家一家去比价，去议标，最后发包，这个时间反应不过来，而且下游厂商，也对你没有感情，你就是给我一个单子，你是冲着我便宜去的，但是利丰行常年这样管理过程当中，拥有了一批甘愿给利丰行抬轿子，有时候亏着也愿意给利丰行干，有时候单子太急了以后，也不要加急费用的这么一帮，愿意同甘共苦的一帮基础兄弟们，抬着他往前走。就是你干了这么长时间的外贸，你打造了其中哪一样，感觉到别的公司不可以被超越的优势？有没有？
    另外资源化，人脉化，个人能力化，企业全部这样，逮着什么做什么，以前拿到配额批文就干配额批文，现在干什么，现在我跟谁熟，能拿到什么订单，还有谁在最紧张的时候，愿意把我排期排上去，紧张大家都排不上，他能把我排上，这都是在挣这种钱，同志们，而非平台化，模式化，制度化。我们举一个最简单的例子，贸易人员手上的客户关系，公司能集中吗？如果公司能够历年以来把贸易人员手上的客户关系，集中到我们的数据库里，这是一笔多大的财富，但是大家都知道做不到。子公司各自为政，业务同质化竞争，缺乏协同平台，贸易公司现在，子公司越多越是个笑话，所有子公司都在干同质化的品种。理论上我们设一个子公司，每个子公司都是一个市场主体，对吧，那么当有两个市场主体的时候，我母公司就应该规避他们打架，让他们做强，但是我们现在就是，所有子公司我们刚开始，有一段时间，每来一个新领导，新领导就会有意识，你们做什么，你们做什么，你看着，等我们离了手以后，他们慢慢开始抢地盘，除非下一次，我们再换一次领导体制，又会重新给他们划一个起点，但是只要手一离开，就会相互抢地盘的一个过程，这都成了一个，外人看着很可笑的事，为什么会这样？我们不知道。贸易业态同质化，现金流化，挣不到钱，高毛利产品发现不了。讲老实话，我们凭什么发现高毛利产品，发现不了，你们和伊藤忠打过交道，伊藤忠的食品板块，有那么几十号人，专门在中国旅行，吃饭，吃完饭以后写报告，什么饭味道是什么，能不能适合做成罐头，能不能做成铝塑包装的微波炉食品，可能的工艺是什么，这些人吃饭就是一个痛苦的负担，他们的工作就是吃饭，为公司发展，还没有被罐头化，微波炉食品化新的品种。三菱之所以赚钱的关键就在于，三菱的贸易是情报贸易，是数据贸易，是从情报里面找出来的贸易，是从数据里面分析出来的贸易。这种贸易是真正有能力的，可能你们也听说过一个笑话，日本陆军部是要找三菱公司买情报的，三菱公司的企业情报，被叫做日本中央情报局。我们无意于把日本人美化，但是我只想告诉你，你是个大企业，你不能像个体户一样，你一定要有你的平台和优势。
履单过程黑洞化，使得公司背上的风险越来越高，整个这个单子履单过程当中，是不是触犯这个贸易管理了，是不是有整个公司的健康管理等等方面的风险，这个单子的履单的过程当中，检验工作都做得怎么样。
2008年金融危机时，东莞一个老板因为出口美国的一批玩具外表油漆里面含铅被诉讼而跳楼自杀，为什么呢？调查结果很令人惋惜，该公司的油漆供应商在过去交易历史上其油漆是不含铅的，但是后来危机时期供应商日子很难过，利润太薄了，漆里面再不含铅就亏损的太厉害了，所以就用了含铅的漆，但玩具集团的老板一直相信这个供应商，所以检验环节就越做越松，最后的后果企业层面和个人层面无法承受，悲剧就出来了。
    另外业务员绑架客户与公司，外贸行业的炒单现象，外贸行业业务员手上绑上几个肥客户以后，拥兵自重现象，可能贵公司不那么严重，但是行业里面是比比皆是。我有一个客户叫青岛新华锦，你们可能听说过，是山东第一大外贸企业，就是被业务人员绑架公司，业务人员拿着客户和公司谈判，而且好单子还拿到外面去做，最后把老板逼疯了，老板每天就是寻找这种不可以被业务人员绑架的项目，发展出来了人造假发，代客进口铝土矿，棕榈油，进口蓝宝石，他也是全中国最大的钻石分销商，进口钻石等很多业务员自身的信用，业务员自身的关系无法覆盖的很多业务，最终做到山东省第一大。他的人造假发，是进口了一些设备，自己生产，自己染色，自己做人造假发再出口，光这一项，每年的进出口额十几亿美金，相当于江苏省一些省属外贸企业一般一年的进出口，他就这一项业务，出口就这么大，还不要说剩下的。你们如果有时间的话，看一看，他的钻石也做得非常大，他的钻石叫京华，很多人不做钻石所以不知道，他也是做其他的各种宝石的，中国最大的进口商。
    必须基于贵公司的现状和发展要求，基于先有子后有母的现实，贵公司先有子后有母，合了好几次，所以有些话我就不多说了，先有子后有母的历史弊端，将会多层次地上来。核心是什么呢，子公司归属感不强，母公司对子公司的掌控力不强，这是两个最坏的核心。基于国贸的危机与战略性机遇，面临很多危机，也面临战略性机遇，比如说BIT的签订和自贸区，这两个机遇，所以你们这一届班子，我觉得所以有时候，我们也要讲时点，正好是班子的调整，也正好面临一些重大战略机遇的出台。而且我猜得不错的话，你们会看到江苏立即在这两方面要跟进，因为江苏和上海隔得太近，隔得太近以后，就有点不是互补的意思，是互商的意思，但是我们还得把互商变成互补，怎么办？还有你贵公司在省内到底是个什么新角色，外贸稳增长，你贵公司本身就首当其冲，外贸稳增长是什么意思，你们都听得出来，事实上是日本，还有国际层面，在伤害我们的外贸，外贸只会下降，而稳增长，那你要通过改革，改革出一块，而不是就放在那里正常地运行，正常地开会，下下指令，外贸就稳增长了，要用手段。
    另外江苏要有一个产品销售平台，产品堆在这儿销不出去，那你这时候要想办法。还有江苏的转型升级，尤其是江苏转型升级期间有一个阵痛，还没升上去，传统的落后产能还大量把产品生产出来，国内只能消化一部分，怎么办？就这时候你的压力就出来了，而且必须体现贵公司的新思考，新模式，新格局。贵公司下一步怎么做呢？黑色的是现在就必须做的，红色的是下一步可以思考的，产品与服务筛选，肯定有一个产品和服务筛选，那种没有控制力，绑架在业务员手上，这一类的产品，分期分期地要进行调整。而有控制力，可能建立从资源到产品到服务，控制力的一些产品，潜在有可能建立的，要去找，到底在哪里。这是所有贵公司的子公司，尤其是孙公司立即要着手，可以做哪些。比如说安粮和青岛新华锦，都有一个很奇怪的品种，就是黄酒，我觉得他们很奇怪，黄酒有什么好做的，他说黄酒的确没什么好做的，但是黄酒就是米，把米变成水，然后出口，这个日本人对这个中国黄酒还是很景仰的，绍兴黄酒是他们最认可的，除此之外像山东即墨，安徽的黄酒，在国际上也有一定的知名度，所以他们本身，这尽管是个小品种，但是他们专门做这一块，一年下来也有将近十个亿的销售，放在这里，就形成一个可控制的产品与服务。
    另外专业化事业部或子公司的打造。下一步，到底各个子公司保留哪些品种，去除哪些品种，增加哪些品种，这不好说，但我觉得至少应该有几个子公司做专业化，肯定必须要有。江苏下一步会不会成为废纸浆，木浆的重大进口基地，是不是需要由此形成一个专业化的子公司，会不会形成一个国际机电拆解中心，这都是大家要探索的。把国际上的废机电拿到江苏来拆解，拆解出若干塑料、铜，其他贵金属，这个贸易链，绝对全中国去收购，全中国买去的家电，直接往楼下扔，直接往过道里堆的量不够，真正要讲机电拆解，家电拆解，机械拆解，一定是国际上的量比较大，而这个拆解所获得的资源，立即会带给一个企业资源优势。
    当然这里还可能有很多其他的专业子公司，比如说新华锦有一个子公司，太平货柜，是它参股的一个公司，分红非常好，道理很简单，贸易好了以后，跟着贸易的服务链条肯定会好，包括你们正在跟进的保税区，是一个道理。
    另外子公司与子公司之间的协同，在新华锦当时有一个笑话，新华锦自己有一个物流公司，然后新华锦要求所有的业务员，把货柜都放到物流公司，没有任何人愿意放，新华锦的唐总很生气，说这是为什么，我说不为什么，业务员自己找货柜公司，货柜公司会给他几十块钱的酬劳费，也可以叫信息费，所以这一块，有很多外贸单子越来越瘦了，单子流水越来越薄，所以外贸人员比较看重这一块，你老人家要求把所有的单子，把物流全部给自己公司，外贸人员是不干的，我说你得破这个局，这个局道理在哪里，不能简单地一声令下，我们总觉得这样危难时期，这样紧张时期，这样不景气时期，你还不集中物流，不集中采购，你还不集中服务，那你怎么办。但其实，我们还要去看看，子公司之间为什么无法集中。我们经常说，子公司之间，你为什么同质化，为什么围绕同一个订单，同一个产品，同一个客户互相抢来抢去，把彼此的利润都搞没了，我们看好像是这个问题，但是从微观来看的话，各个子公司发展，无门无方无路，只能是什么方便做做什么，而什么方便做做什么，是人人都看得到的，所有子公司不约而同地走到同一个品种，乃至于同一个客户上来，而且有些进口商也很坏，他故意策动你好几个企业，你们之间竞争。
    另外贸易服务平台的打造，一定要有贸易服务，为自身服务，还为社会上服务。另外贸易实体化与资源化，贸易到后来，能不能促进我实体，能不能促进我控制一些资源。另外多地物流园区与保税区的运作。就物流园区，中国人干了这么久，我们在普洛斯的运作模式面前，我们就发现我们是婴儿。我们的物流园区顶多是车配货，货配车，就觉得是个物流园区了，在普洛斯运作里面，简直把我们当笑话，我们已经觉得车配货，货配车，这已经解决了中国的大问题。
    另外还有几个是大家要下一步探索的，高分销能力的内贸网络的打造，中国下一步进口食品卖场，进口食品电子商务，一定会成为一个非常强劲的板块，这个大家根本不用拭目以待，大家只要看现在市面上，已经风投投资进去的婴儿奶粉分销平台有多少就知道，已经公布出来的，管道里面，我们圈子里面有信息的，被投了风投的婴儿奶粉分销平台，就是电子商务有将近21家，这是个很重要的证据，证明这一点。大家都知道了，橄榄油之后，最近大家又推椰子油，列举出种种数据，说椰子油比橄榄油好五倍，每天早上应该喝两勺，然后我不知道再这么整下去，中国人还要被他们喝什么油，反正只要你中国人嘴张着，他就找品种，现在进口商寻找品种的能力，远远大过出口商寻找品种的能力，这个倒挂的，这个同志们，这个大家要动脑筋。反过来说，你要发现哪些产品可以被进过来，我们到底可以做些什么，这个一定要给他找着。
    另外整合自由贸易人员，与小微贸易公司的电子商务平台。以后中国一定会有一个比阿里巴巴更专业的外贸平台，阿里巴巴事实上是个内贸平台，会有一个外贸平台，外贸平台，你做平台的人，所有到你这个平台上来注册的公司，首先他必须是官网，他拿着他的注册，他的工商执照到你官网上开网店，而且你要对他认证，最后你要管理他的信用，有这么一个，而这个电子商务平台会得到非常大的认可，以及江苏自贸区的，我们贵公司自身能够对自贸区，我们做一个企业，能推动到哪一个结点。重大项目推进，农产品，食品的线上线下交易平台，如一个超级海鲜批发市场，以及超级果品批发市场，鲜花等批发市场。
    外贸企业的实体化，结合地产化，到底怎么做，就是我们贵公司的房地产，下一步到底应该走向何方，现在各地有一种特殊的房地产形态，请你们特别注意，是干什么呢？在原先的菜市场之上，现在各地的菜市场在改造，菜市场是脏乱差的代名词，菜市场周边住了很多讨饭的，还有很多肮脏的小店，修锁的，修伞的都来了，很多很坏的产品，无证的三无产品也来了，所以菜场附近，以及菜场管理已经成为城市的一个伤疤了。现在出现一个新的房地产形态，就把菜场拆了以后，在菜场原地盖起一个几十层的楼，五层以上是住宅，五层以下是标准市场，就是升级版的菜市场，进去以后都是一间一间的铺面，铺面里面租或者买下来，然后买菜的，因为铺子太贵了，他必须洗净，净菜入店，整个卖场都像一个大超市一样管理。然后五层以上，从另外一个背风方向上去，五层以上就是住宅，因为它是在菜市场上面，它下面是菜市场，所以这个住宅比周边便宜300到500每平方，当然原则上现在可以便宜不到那么多了。300、500就卖了，就把这个平面的菜市场变成一个住宅项目。徐家汇区，一个小小的徐家汇区有75个菜场，最后变成40个菜场，其中有11个菜市场就变成刚才我说的这种项目，这是上海九世下面一个公司做的，他们发现，这个会变成一个项目。
    大家一定记得，就是外贸企业怎么实体化，怎么平台化，在整个企业的下一步的规划当中，我们特别会对贵公司的发展模式，资本运作，产业组合，横向战略，集团能力建设做规划，同时也会对整个集团的组织和能力建设做好规划。那么整个集团的运作来看，集团的主要功能是输出管理资本，进行大的战略平台管理，对外部资源，从社会上拿进来资源、资金、项目、政策、牌照，促进整个集团形成所谓的变形金刚效应，这是整个集团运作的真谛。各个子公司自身完成战略的一个组成部分，和母公司共同完成战略的一部分，还有母公司帮助我完成战略的一个部分，所有的子公司战略如果都靠子公司完成，他就不是你的子公司。有妈的孩子想个宝，说的就是这个道理，同时也证明了我们为什么要集团化，单体公司，社会上一个单体公司靠自己，而我们集团的一个子公司，自己只能完成其中一部分，所以我们的每个子公司，靠它自己的班子，挣钱道路一块市场化利润，靠整个集团的物流，平台的共享挣到一块利润，还有最后母公司给他一些独特自牌照，独特的资源，独特的政策，让他拿到，做一些排他性的，所有子公司的利润都是靠这三块汇合而成。原则上后两块越大，集团的运营效果越好。
    在这个钱过剩，钱荒，需求疲软的当下，我们要制定一个针对性的战略，这个战略同时要解决，要止血补漏，固本，提升强化，重组，破中有立，寻求增长，突破，商业模式升级，要本身我们也有个转型问题，这几个层面，是同时并举，而不是说举其一。在目前的情况下，我们要寻求增长，产品和服务要再造，战略性成本要重构，要挖掘自身生产力，企业的群众路线，无外乎就是把企业做强做大，发现来自于一线，来自于员工对企业的凝聚力，持续改善，负向价值消除，无效、低效流程的消除，特别是要优化产业流程的共享平台，全方位挖掘增长，供应链优化，营销体系要优化，提高资产周转率，降低财务成本，降低安全风险，降低资产重量，导入课题式专项改善能力，靶向改善，缺什么补什么，强化资金管控，这个我就不多讲。资金管控，对于一个外贸企业来讲，是命中之命，微中之微，基于预算，负债率控制，资金链强化，周转率强化，盈余管控强化，优化成本管理，完善财务信息，梳理内部交易，特别强化大项目获取机制，几个关停并转，几个管理提升，几个拓展项目，几个重大重组同时推进。实现三向营销，把贵公司的想法通过这次十二五规划，兜售给国资委，兜售给江苏省委省政府，力图在三中全会以后，江苏省国资布局里，贵公司的想法成为代表外贸的一个板块，提升稳住江苏省出口的一个重要组成部分。
    做了半天的战略，没有对整个国资委下达给我们的一些定位，一些设想进行突破，没有做到抢位，要位，卡位，而是被定位，那就麻烦了，我们要想法，江苏省对国资委，国资系统怎么发展没有清晰的思考，国资委对每一个企业到底怎么发展没有清晰的思考，只有一个笼统的想法，而笼统的想法一定是一刀切，所以回头我们还要向上，我认可你给我的想法基础之上，我要打开，你看我还有一个更好的想法，追求双赢的过程。同时，我们要和我们旗下的各个板块，我们要和社会上，跟贵公司有关系的民营企业、央企，共同商榷，你看我们贵公司目前有个什么商业解决方案，我们有个什么模式，我们一起把这个模式做好，好不好，有这么一个横向营销的过程。最后还有一个向下营销，子公司，你看我们这么整，有这么一个过程。
像这次江苏国泰发达了，电动汽车这一发展，搞得他们下面的锂电池板块牛哄哄的，每日不停在那里发新闻，其实大家不要羡慕，这是人家多少年前产业布局的一个结果，如果贵公司想被其他人这么羡慕，那我们十二五期间，我们还要进行前瞻布局，你最起码要前瞻个好几年，若干年以后才有人羡慕你。
那么贵公司的创新式，跨越式，变革式发展需要什么文化，狼性文化，速度文化，执行文化，巅峰文化，绩效文化，成本文化。比较糟糕，贵公司的文化，目前不敢说恰恰相反，但是我们敢说符合度不高，就整合在危机下，在困难底下，还要去外贸保增长，贵公司的活路从凝聚力上来讲，无论是对当下的外贸行业的危机的危机感，贵公司的危机感变成一种颓废感，认识到危机以后，应该激起我们的进取，所以文化恐怕是个大问题。而打法上面，这种时候，我们需要系统作战，全面作战，用做产业的方式做企业，抓住最后一公里问题，不做先烈，但是贵公司现在母公司相对弱化，子公司运营高度游离，业务同质化，缺乏协同的打法，和这种要求的打法之间又出现一个落差，文化上，打法上大家看到都出现落差。
    最后我们发现，下一步在战略的过程当中，我们还要力图把握好集团对子公司资源的整合，各种交易权，运营现金流，财务杠杆，质押权、抵押权，其他融资权等等，这些要整合好，然后子公司的各种商机人脉，子公司自身的发现，我们要整合好。江苏国泰，就是把国泰融华，做成一个子公司，子公司首先发现这个项目较好，是几个科学家在做，做了一个中式，还没有产业化，国泰就让他们初步做了一下，发现效果较好以后，国泰开始大举投入，一定有一个子公司发现商机，母公司事后肯定。因为全部让母公司去发现，这样伟大的母公司还没诞生。
    另外多层次的重组，产权重组，资产重组，业务重组，债务重组，机构重组。这个有些国贸公司是含着金勺子生下来的，像安粮，合肥市内有很多很多工厂，光把这些工厂处理到，就不知道有多少资产。上海服装纺织，在上海市N多个纺织厂，N多个仓库，但是贵公司怎么办？那你家里的资产不多以后，其他地方上面资产也还要处理出价值来，产权重组。有些参股的想办法怎么退出，有些参股的想办法怎么提高，有些活力不高的怎么引入其他股份激活他，等等等等，有一个我刚才说的，咨询公司在做规划，企业内部在做改革。
    最后，种种样样的手法，最后汇合成这张图，贵公司要有核心产业板块，是干什么，是你安身立命在江苏省追求你地位的，追求你政治肯定的产业，不用说外贸，不能因为房地产发展得比较好，说外贸是不是可以弱化，这是你存在的前提。江苏不缺做房地产，不缺做金融的，但缺外贸。外贸做得越大越好，哪怕外贸暂时没有做得那么好，思路好，提法好，可宣传，可报道，你们就会获得非常优质的资源。另外企业做大，一定要有高增长的板块，高利润的板块。既要高风险，又要高增长，这样的板块，一定要有。是什么，我不清楚，但是一定要有。房地产、金融肯定算，算，但是也许还应该有更高回报，因为整个集团发展，要核销很多资产，转型升级需要很多投入，本身要求你要用一块。另外现金流板块，其实贸易既是你们的核心产业板块，也是你们的现金流板块，除了贸易以外，你们还会不会有现金流板块，从国际上来看，国际做贸易，国内做商业，做酒店，是典型的现金流板块的做法。
    我有一个客户叫安徽新华发行，在整个安徽省，把它所有的新华书店，和它的商铺改造成安徽省的一个快捷酒店，效果非常好，它现在在安徽省境内的营收，不一定比如家差。就是我们到底，我们怎么形成我们的现金流板块。这次李嘉诚要把百家卖掉，为什么呢，百家这块利润率低了，因为他在欧洲有更好的投资投向，但是华润等企业一看，立即扑进去，可能对你李嘉诚来讲，你追求的是利润，但是对我来讲的话，有一块现金流的润滑，意义非常重大。
    另外人脉与关系板块，高美誉度板块，我们为什么要做这两个板块，不瞒大家说，是为了获取特殊牌照与特殊资质，你有没有特殊牌照和特殊资质，别人不让做的。我不敢说有这六个板块，一定是这六块，给我们多加几个板块，大家不要看我这里说的六个板块，可能是同一个板块不同属性，可能有些板块其实不是板块，许家印，恒大为什么这么孜孜不倦地做足球队，就是他已经从习近平同志的身边知道习近平热爱足球，所以在足球上投资，现在牛到什么程度，习近平身边有人说出来，下一次是不是派恒大队代表中国队去这个说法你们知道，恒大队代表中国队去参加比赛，那许家印到任何地方躺下来拿地，而且定做一个招拍挂条件，大块的每亩可能几万锁定，这样来做，他这个足球队上的投资，现在我们已经看到他的战略眼光了。不要羡慕他人挣钱，现在我们也要做出一个历史性的选择，让若干年以后，比如说三年以后，五年以后，乃至于更短时间里面，江苏感觉，唐总做了以后，好像当时做这个事情，有一定价值，让大家觉得，当时华彩也做了一点有益的工作，让在座的下面领导和员工们，觉得我们的领导们，为贵公司的发展，在当时当地，通过一个集团的运作，做出了一些英明选择，如果我觉得未来是这样的，那将是我们启动这个项目最大的欣慰。
    实在不好意思，远远超出了规定时间，我心里面其实还有很多话要说，我知道你们回头还有很多事，我希望在未来，我还有机会向大家讲我心目中想说的一些话，谢谢。