调整内容
在国资委央企EVA计算的过程中，对税后净营业利润做了七项调整。一次性、但收益较长的费用，我们认为应该用摊销的手法。比如联想赞助北京奥运会，如果只算当期，那么是巨额亏损，杨元庆永远没有积极性做奥运会的赞助商，但是如果分十年、二十年摊销的话就不同，因为这对联想当期的影响，对未来合资合作的影响实在太大。另外财务费用、营业外收入、营业外支出、补贴收入、会计五费和商业摊销。
针对增加值所进行的调整，主要是对四大方面，而上述七项事实上是涵盖在这四大方面内的。对不影响公司长期价值变化的所有营业外的收支，与营业无关的收支，以及非经常性的收支，需要在核算经济增加值和税后净营业利润时予以剔除，包括因资产处置带来的收益受损，重组费用，不可抗力带来的损失，证券交易带来的损失，汇率损失等等。如果一些非经常性项目会引起经营利润大幅增长，扭曲公司的真实经营业绩，那么在经济增加值体系下，需要对其进行资本化处置；而像生产出售等，虽然是非经常性项目，但是不一定非要进行资产处置，可以将其搁置不算。
调整原则
这是常用的一些EVA调整的手法。具体调整时还会碰到很多问题，像摊销到底摊多少年，记录的时间到底从何时算起等等，这时需要坚持原则，也就是先形式，后内容，再体系的原则。比如说鼓励长期投资，因此原则上长期投资能够多长时间摊销，就尽量摊销的时间长一点，首先要确定若干这样的原则。中资企业情况十分复杂，具体到一个央企、某一个央企的子集团乃至于孙公司，这其中没有任何国际经验可以借鉴。EVA事实上是很主观的工具，因此不能指望这么一个主观工具的本身有一个测算依据、公式、矩阵、方程式等，它无法通用，它本身是一个原则的产物。
大多数应用EVA的公司只做会计调整，调整的主要原则一是重要性原则，调整涉及金额大的项目，不调整会扭曲公司所产生价值的真实情况的项目。就像先前的案例中，闲置五年的土地价值已经剧烈升值这样的情况。另一个原则就是简单、易理解和可操作原则，也就是调整易于股东、管理人员和员工的理解，能够清晰地解释为什么这么调整。比如长期的研发，基础性研发，要让职业经理人一听就明白，是鼓励我做研发，如果任何一个指标背后的理解，都要过上一两年才能想明白，那就十分糟糕。所以我们经常说，所有的指标本身就是一种沟通，就是将意图用另外一种方式进行表达。其他还包括针对性和导向性原则、会计评定原则、行业一致性原则等。
总的来讲，EVA调整有几个原则：鼓励做主业，而不是做辅业；鼓励做投资，而不是做投机；鼓励经常性收入，而不是临时性的，营业外的项目，营业外的收入；鼓励为了强化企业的竞争力，为了强化企业的关键要素所做的投资，反对临时性的，为了刺激利润所做的一次性的投资。所有的调整，就由这些总体原则而来的。
（4）操作中的重要问题——资本成本率计算
一般计算方法
    债务成本率和股权成本率的计算就更复杂了。通常认为，上市公司的债务成本率可以由基金公司的整体信用评价，和公司近期发行的中长期债务成本，或企业贷款成本所这些指标构成。但中国缺乏评价概念，不会因为企业的信用非常好，资产总量非常好，所以商业贷款的利率可以下浮；或是企业的资产质量差，所以在商业信贷标准利率之上可以上浮，因此中资公司的债务成本并不能这么简单地测算。股权成本可以依据资本资产定价模型，它的成本率等于零风险回报率。简单地说就好比五年期、十年期国库券是零风险回报率，再加上一个β值，乘以一个市场风险议价。
非上市公司的债务成本率的计算和上市公司类似，但股权成本也可以由资本资产定价模型来确定，其中涉及非法人的，因无法从市场直接测得，一般选择对标公司，计算出对标公司平均值，来模拟其业务风险。
这是一般的几种测算，但如果在一个公司里面，真正要把母公司对子公司调节杠杆，这种要求子公司做高收益、低风险的影响表达出来的话，企业内部应该行政性地把这个指标适当调高。稳定的产业，资本成本率更低；高风险的行业，资本成本率行政性地调高，这是对股东的一个风险补偿。比如拿着母公司一个亿的股东权益，去做类似风电这样高风险的投资事，那必须要有15、20，乃至30个点的回报，而如果做看得见的像养牛、农业等，恐怕8-10个点我就能满意，理论上应该是差异更大一点更合适，这是资本成本的影响关系。
债务成本计算
比如一个企业的举债利息为6，其所得税率为33，那么我们认为它的税前的债务成本是6，但事实上真正用于生产，用于价值的只有其中的67%，另外的33%是交了税的。这对职业经理人也很公平，就是给你的资金中33%事实上是所得税，真实用到的是其中的67%，按67%来算，最后的债务成本是4%。
股权成本计算
中资的股权成本的计算手法是这样的。首先是无风险报酬率，β值是市场投资组合的长期年收益率，而RM值是长期的平均无风险报酬率，这个相对比较简单，比如说找几个股票基金，看它们当前的收益率，就得到RM值。一般即便是RM值，也不要取太高，一般选稍低的一个级别，理论上巴菲特的更高，但是太苛刻了，对职业经理人来说是完全不讲道理的。
2、配置资源
综合这些指标就形成了一个EVA的价格体系。而一个企业下决心引入EVA以后，首先应该做好这几件事情。
（1）设计基于价值的战略规划
也就是要研究如何可以提高企业的价值。比如耐克，它的设计中心就在美国，设计好以后找台湾企业下单。台湾企业中最核心的是王永庆，他从中东将石油运来，炼油炼好，制造出人造革，然后又亲自把台湾的运动鞋产业扶持起来（产业中最大的宝成跟王永庆有关系，但不是他控股），一个人塑造一个地区的产业，王永庆算是第一人。整个台湾的运动鞋产业形成以后，耐克发生了变化。我们都知道，耐克刚开始时，一是没有工厂，二是只做设计，也就是只做研发和整合营销。耐克这个公司连建一个自己公司的办公楼，作为一个公司的社会责任给城市增加一点景观或者标志都没有。而当台湾的运动鞋产业发展起来以后，耐克更是连设计都不要，只有色彩规划和主体概念创新两个环节，具体设计是由宝成等公司设计好以后，向耐克提案。耐克的做法就在于将中间的很多环节，如面料的考察，定板，打样等全部风险都转嫁给了宝成。宝成是事实上的生产专家、面料选择专家、样式塑造专家等等。今后耐克还会将哪一个环节拿掉我们不得而知，但是它的操作方式实在是非常厉害。耐克发展至今干了很多类似的事情，比如签下乔丹倾力炒作，所以耐克光是飞人这一个子品牌就占了耐克的30%，这个手法已经变成一种经验，把小皇帝詹姆斯等如法炮制数十个，使得耐克成为一种流行。
这一切的操作背后就是一个大的战略规划，其中思考三个问题。第一，怎样进行资产组合更好，未来的高利润区、高价值区何在。就好比乔丹本人是高利润区、高价值区。正如这次迪斯尼收购美国传奇，传奇公司是美国最牛的动漫公司之一，在美国有2000多个卡通人物的系列知识产权是传奇公司的，包括大名鼎鼎的蜘蛛侠、闪电侠、蝙蝠侠等等。也就是说以后任何公司再要用到这些“侠”的话，就要经过迪斯尼的手了。这一操作是因为迪斯尼引入了一个价值高手——乔布斯，他是迪斯尼现在最大的股东。他带着这个思考来占有行业最佳资源，使得公司一开始就居于价值顶端。包括现在有很多人的观点都认为铁矿石厂目前这么霸道，还是有回头求到我们头上的时候。而事实是，其一，铁矿石厂现在构成了价值托拉斯，其二，作为这一任的领导，提高售价就直接提高毛利率，提高EVA，提高他的所有的期权，大不了狠赚八年后再委曲求全，退上一年，这都是基于价值创新的战略设计的道理。
（2）以价值为基础配置资源，制定企业的价值提升策略
举一个简单的例子，XX电器前年的销售额是1000亿，但是它并不靠销售赚钱，而是利用它的回款是20天，厂家结帐期是90天之间的70天资金占用。这笔钱拿出来做房地产，结果是XX集团的AA地产、加起来的土地储备，最高峰是1亿2000万平米。所以XX集团的xx电器说穿了是现金流板块，AA地产才是利润板块。这样的话，你就非常清楚应该怎样配置资源，符合集团最大化，那就是迅速地扩张XX电器，形成一个很大的现金池，再调度给AA地产，所以应该优先配置电器板块，让电器板块形成现金生产能力。
    当然现实中集团公司的价值管理要比这个复杂得多，困难得多，并不是说集团公司里面有现金流型子公司，有利润性子公司就好了，但是基本思路是一致的，那就是对现有资产进行全面管理，处置不创造价值的资产，改善现有资产的价值创造能力。比如集团有一个大厦，大厦下面三层是X鱼头X火锅，很热闹，但是一个四五十层的写字楼下搞个烟熏火燎的没有档次，而且中午、晚上拥挤不堪，使写字楼的价格急剧下跌。那么就需要进行调整，把玛莎拉蒂、星巴克不收钱地请进来，使上面的几十层办公楼价值翻番，租金提高，这就叫做价值提升。改善现有资产的价值创造能力，工厂企业亦是如此。
    再来看看喜来登的操作。喜来登由房地产信托基金（事实上就是喜来登房地产，只不过以信托基金的方式）和酒店构成，喜来登房地产将一个楼盘按未来五星级酒店的规格建造，向外销售时带有回租合约，也就是销售后租回来开酒店，而且因为是要租给喜来登的，所以回报率很高，售价也很高。喜来登本身是个上市公司，所以房子回租时只要有酒店的一般回报就可以了，而房地产信托基金，尤其是喜来登自己的回报这块非常好。这关键就在于出售的时候，所有的客户都知道未来房子是租给喜来登的，收益是保障的，所以带回租合约的合同是稳定且信赖的，售价就非常高。
很多企业里资产的价值创造能力，往往就是这么操作的，可以参看我网上一篇关于产融结合的文章里面，关于马里奥特饭店的操作。很多人不知道，华侨城为什么回报率这么好，其实华侨城在给当地做欢乐谷、锦绣中华时，本身综合拿地很便宜，又是景观，给当地的市容市政带来的变化非常大，基础配套设施齐全，等该景观一做起来，就生地变熟地，卖房子的时候旁边有景观，有园林，有乐园旁边，那该房产就有一个超高议价。
3、承担结果
（1）提高关键价值的杠杆
事实上全世界很多企业的运作，就是进行高附加值操作。的确，早些年迈开步子会非常困难，但是高附加值操作的企业，往往会跑赢马拉松，会获得长期成功，而进行短期收益获取的企业，短期收益也许非常好，但是长期价值的增长无从谈起。这事实上就是一种典型的EVA短板的驱除。
比如建筑行业，建筑行业基本上不要再做供应件，尤其是民建，供应件是典型的对EVA最大的破坏。建筑施工企业项目拿下来，会有周转不开，回款回不来，消耗太大等等问题，因此通常有几种做法，一种是直接做房地产，回报率非常高；另一种做法是干脆做市政、桥梁、隧道等竞争较少的业务，民建之所以利润这么低，完全不是竞争过剩，而是隧桥、公路的资质获得非常困难，对设备的要求也很大；还有一种方式，就像浙江的中天集团，它就专门做高大难的项目，集中公关拿超大型、高难度的项目。这些操作表面上是一个企业的战略选择，但是从EVA角度看就是去除短板，包括不要做低毛利率、占有资源过多的板块等。
    中资公司往往很容易盈利，是因为中资公司的会计手法有分歧。比如一个VCD的生产线的生命周期恐怕只三年时间，如果上得慢的话就一年时间，但是设备照样按正常折旧算，所以很容易出现盈利，这里的盈利是假盈利。因为设备折旧是按20到25年摊销的,如果按照美国的会计标准，固定资产的摊销时间，应该和产品的销售生命周期是一致的，因此很难盈利，而一旦出现盈利就是真实盈利。事实上如果用EVA的方法进行分摊，会制止很多不正常的乱上设备，乱用资源，引导向管理要效益。
属于费用的就压，属于收益的就提高，属于资本成本率的要尽可能地降低，最终能够得到一个非常高的收益率。比如BP和壳牌，BP每五六年、七八年进行一次大的收购，不断攀上最高峰，BP现在40%的收益仍然来自于50年前在北海所进行的一次油田并购；而壳牌则基本上只进行一些小的并购，主要提高营收的方式是管理，因此两家提高EVA的手法是截然不同的。
（2）合理评估项目或产品
EVA还可以评估新上项目或产品。如果子公司要上一个新的产品，或是要做一个新的投资，过去需要反复论证，现在我们引入EVA，再新上项目的时候，可以做一个EVA的预算，从EVA会增加还是会减少，来协助子公司更理性地衡量和判断。比如采购卡特奇勒的建筑设备，它的建筑设备很贵，但是综合使用成本低，而国内的一些产品一次性购置成本低，但是综合使用成本相对较高，那么通过EVA的判断，可以使得我们采取正确的选择。
（3）使企业的决策更高效
一般的行为，最终可以回到是否增加了EVA这个点上，这作为一种思考已经得到了认可。而如果能把所有管理者的思考，都回到一个原点上，用一个指标来测量，那么不管多少的子公司，不管横跨多少产业，不管怎样的情况，都能够公平地考量，大家认可的程度也高得多。
（4）EVA驱动的权利取舍框架
我们在战略确定下来，具体做经营计划的时候，过去是单纯搞战略，进行时间维度和部门维度上的分解，而事实上引入EVA以后，我们还可以在对战略进行分解的时候，再增加一个维度，那么从时间维度、部门维度、EVA维度，三个维度分解出来的经营计划，效果会更好。