现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在集团中应该充当的角色、应该有的定位，只有这问题清楚了以后，那么对子集团的改造成才有明晰的方向，才能达到我们想要达到的目的，毕竟从集团的层面上讲，子集团/子公司的改造是为了实现我集团整体的战略、实现长期价值最大化。
从不同的角度看，子集团/子公司的角色定位是多样化的，一般来讲，我们可以从战略和管控的两个角度去认知这种定位。战略上的定位，我们见到的和比较熟悉的，就是子集团/子公司通常被定位利润中心，如果是小一点的集团那么可能就被定位为成本中心。如果是利润中心的话，那么其经营的重点就在于利润创造上，那么相对而言它的业务职能会比较全面，而如果是一些小型集团它的子公司可能就被定位为成本中心，这种情况下这个子公司很可能就是一个生产制造的中心，那么它的业务运作的就在于质量控制、成本控制方面。
但在现实中，子集团/子公司的战略定位远比这个要复杂，因为集团层面的战略包括发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设五要素，而基于每一个要素实际上都可以确定子集团/子公司在其中的一个定位，比如在我母公司设定的整体发展路径中，子集团在其中充当的角色，它对这种总体模式的作用是什么。资本运作战略中，在我集团开展的各层级的资本运作中，子集团/子公司处于何种层级，在我集团的运作中，它应该充当什么角色，谁去牌照、谁去上市融资等等。同样在我的产业组合中、横向战略中，你子集团/子公司应该充当什么角色，在我产业组合中处于什么位置，在我的产业链中处于什么位置，同样在我集团能力建设中，你子集团/子公司应该开展哪些方面的能力建设，以助推集团能力的提升。这里我们要搞清楚的一点就是，这些子集团/子公司的角色定位不是固定不变的，说白了子集团/子公司只不过是整个集团通向长期发展道路上的一棋子，或者说就是集团的投资组合的需要。
通俗地讲，一个真正凶狠的集团公司，在集团化运作的时候，有些子公司亏损，有些子公司给我去搞关系、有些子公司搞情报、有些子公司搞资质和牌照等等，说白了给子公司定位也就是给子公司一个角色，只有有了这个角色定位之后，你才知道他到底应该是什么样子。
从管控的角度看，子集团/子公司的首先一个角色就是我母公司制度建设中的一块试验地。之所以开展这样的试验，就在于制度建设的成本是异常高昂的，因此母公司在制度打造上可以让子集团/子公司开展试验，然后如果发现效果不错，那么我母公司并可以把相应的制度进行横向的复制，这样的一个好处就是如果我给每一个子集团/子公司都安排一个制度建设上的角色，比如去试验ERP、去搞精细化管理等等。另一方面，从整个集团管控的角度看，子公司是一个业务运营管理中心，它可以被认为是整个集团的二级管理中心，这时母公司通常是不干预子公司的具体运营的，它的核心就是把自身的业务运营好、管理好，这里包括它自身的管理或对其下属单元的管控两个方面。
具体而言，子集团/公司的职能定位如下：
1）业务决策
 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合；
 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；
 汇总评估下属公司投资需求，制定子集团投资计划；
 负责子集团市场拓展；
 子集团资源的规划和获取，人财物的调配。
2）业务管理
 制定具体财务目标，执行总部的财务制度；
 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；
 子集团财务分析；
 制定子集团的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；
 检查监督下属单位的执行情况；
 下属单位重大事项报批。
现在，当我们的概念中都有了一个对子集团/子公司的定位之后，子集团的改造还必须有几条原则需要把握：第一条原则就是子集团的改造必须能够促进集团长期价值最大化，这是我们进行战略构建、管控的根本所在，因此这是不能动摇的。第二条原则就是子集团的改造还必须有利于我母公司/总部控制力的提升。这条原则可以确保集团长期运作的向心力始终大于离心力，使得集团始终能够按照整体的意志行事，最终实现集团价值最大化。否则长期发展下来之后，子集团都纷纷形成强大的能力之后，子集团/子公司要么开始游离在总部的控制之外，进行诸侯化的运作，要么干脆自己出去了。当然，我们希望子集团/子公司在我集团发展的过程中可以出现变更，但我们认为这种变更是因我整体战略的需要，而不是失去控制之后出去的。其实这个原则也就是我们一直强调子集团/子公司不需要打造完整价值链，而是要相互依赖形成完整价值链的原因。