现在我们都知道，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。随着战略的变化，不同发展阶段下集团总部功能定位具有不同特征差异。
在功能定位的基础上，母公司被改造成强势总部之后、在总部有意识的加强自身能力之后，它会导致我们所说的三大功能的积累，这是一个总体的逻辑，但在这个过程中，我们还需要把这样一个逻辑变成我们的一种日程化安排，也就是总部能力建设的一个时间路线图。

我们认为总部能力建设的可以分为三个阶段：第一年，主要是把权利能够有效地集中起来，三年里面把职能强化，五年里面慢慢往价值创造型总部上走去，也有一个清晰的路线图，使得总部建设是分阶段的、动态的。
一年：打造集权型总部。（1）职能：从总部职能上进行分工，合理设置部门机构。在人员配置上可以一人代多职，但是这一阶段必须做到部门开始分开，将权力割裂，从而为新进有能力的人，留出空间。（2）特征：适用于成立初期的企业，企业的核心决策权集中，主要依靠领导层超强的个人能力，来实现对整个集团战略及日常业务的规划、运作、管理和控制。
先高度集权，然后在经营过程当中，在有流程和制度保证下逐步放松，这是总部打造的第一阶段。先建立制度是个条件，没有制度，不能放权，甚至没有体系不能放权，集团公司安全第一。
三年：打造职能型总部。（1）职能：对各职能模块进行完善，推进组织化运营，完善岗位设置，对现有岗位人员胜任力进行评定，根据集团发展需要，对组织人员进行合理调整。（2）特征：适用于快速成长期企业，面临业务增长迅速，投资版图逐步扩大，通过职能模块的分工细化，培养有控制力的组织管理能力，来实现对各产业模块的管理。
在这个阶段，职能部门要完善起来，通过职能部门的完善，逐步实现专业化的决策。专业部门负责决策论证，领导负责综合判断，必须相信专业部门，专业部门，财务部帮你把过关了，法务部帮你把过关了，你老总就是签字机器，你老总必须相信专业部门，在专业部门判断之上，你做综合决策，但是必须经过专业部门这一关，你老总千万不能直接面对下面，层层负责，层层指挥，层层汇报，不越级。
五年：打造价值创造型总部。（1）职能：发挥各职能模块的协作能力，提升以制度化、组织化、流程化代替人治化的经营管理。使得集团化运作模式，为集团创造更多的价值。（2）特征：适用于成熟期企业，业务部门规模扩大，子行业市场稳定增长，依据价值创造方式培育各业务模块的专业化能力和对各投资模块的外延管控，来提升集团的产业控制力。
经过五年的打造之后，一个价值型的总部基本成型了。这个总部不仅在指挥能力上有了质的提升，也就是各种专业化管理、决策能力已达到一定的高度，同时总部的专业化服务能力也得到了极大的提升，各种产业板块间的协同发展，外部资源的获取及资源配置的能力都上到了一个全新的高度，也就是总部的千手观音效应和集团的变形金刚效应正在被逐步放大。