白刚/执笔  尚衡知本企业成长研究院/文

 

【尚衡知本成长研究院】

 

　　（注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。）

 

 

 

九、不同企业家的格局差异表现！

 

　　我们还看到了另外一种状态的企业：同时起步、同样起点、进入同一个行业的企业，在几年之后却有了天壤之别。比如美的和格兰仕这两家企业，是邻居，都是出口代工起家，早期起点差不多，甚至格兰仕更早获得了第一波的成功，靠微波炉领域整合全球的供应能力，然后靠价格战把微波炉从2000元一路打到500~600块钱，成为微波炉领域的领袖企业，远远比美的有名、经营也更好，甚至在《基业长青》中，唯一采纳的中国案例就是格兰仕，但后来格兰仕逐步走向衰弱。

　　我们见过这样的企业很多，2007年，加隆企业的老板郝总，是人大的EMBA，他最想不通的事情是：我和三一的梁稳根是很熟的，我们年龄、资历、背景、资源都差不多，都看到了工业机械的市场，可是十年过去了，三一是300多个亿，而我3个亿不到。这种企业的差异在哪里？我到加隆考察，发现它停留在招数上的思考，比如它强调在某个具体的产品（它很重要的一个产品——筑路、修路用的沥青搅拌机，在中国快速发展的过程中，这种搅拌机有很庞大的市场）上形成和竞争对手的差异化，，导致他把非常多的精力放在围绕客户的订单去重新设计的过程中，带来的结果是几乎每一个产品都要重新设计，虽然在单产品上利润率远远高于行业内其他厂家，但生产、采购和分销都没有一致性，就连产品的售后服务都很复杂。他没有进行整个价值链的思考，就是做哪个产品能够形成产业运营的最优化，正是这种思考的差异使得加隆只停留在寻求产品和招数的差异，因此带来的成功小而短暂。格兰仕也是如此。我2005年参加格兰仕的战略研讨会，会议邀请了很多业内专家讨论从微波炉转向空调的战略，即复制在微波炉上的模式，做全球最大规模的产能，用成本最低化颠覆空调领域格局，建1000万台的空调产能，依靠产能打败所有竞争对手。因为大梁总、小梁总在这个战略上不统一。请业内专家来说好话。我是参会人中最年轻、名声最小的，但我的表达是很直接的：这种时代已经过去了，靠这种大资源的投入去复制一个失败的模式是不可能的。我于是就成了那个会议上不受欢迎的人。现在我们能看到格兰仕的结果。前一阵我又见到格兰仕当时大梁总的助理赵总，谈起当年的事，他还记得我当时的发言，他印象最深的是他们内部很多人认为我讲的对。

　　另一个例子是深圳的联创。这个企业的产品非常棒，在小家电上的工业设计是非常棒，获得过柏林工业设计大奖，这在中国是少有的。历史上在小家电领域，联创、艾美特都曾是很优秀的企业，远远强于美的，但现在联创依靠这样棒的设计不过能够做到8、9个亿的规模，且若干年没有成长，企业的产品或是贴牌出口、或是沦为国内其他企业的促销品，而美的则把小家电能够做到60多个亿，真是天壤之别。联创的老板问我对联创的看法，我说创联把非常好的创意变成了小技巧，反而无法使整个企业的经营局面获得非常大的改观！

　　很多人会忿忿不平，最后归结为宿命，其实是因这些企业对战略的思考在层次上和境界上，与成功的企业是有明显的差距的。这背后则是企业领导人的格局！

 

十、商业模式的背后逻辑！

 

　　最近两三年的一个流行词汇是“商业模式”，很多人总结了几大模式，但是人们想不通为什么别人的模式无法复制到我的企业，照搬别人的模式总是形似而神不似，或者说看起来很完美的模式总是得不到实践的检验。很多在模式上看起来很完美的企业，受到投资者、股市的追捧，但却无法实现持续增长。

　　比如德御农业，是一家年销售额只有3000万的粮食贸易公司，而且是在山西晋中榆林的一个镇上。这种公司在中国有上万家，做的业务也非常简单，主要是玉米的大宗贸易加上一小部分杂粮产品。他们通过塑造一个新的商业模式，转型做杂粮，围绕杂粮形成从田间到餐桌，形成价值链一体化的模式，然后通过简单的资本运作，把若干家小企业捆绑到一起，3年就到了3个亿，在美国上市，获得了资金的资源。然后再做德御坊杂粮品牌系列深加工食品，请陈楚生做代言，用融资来的钱，大打广告，利用山西地理上区位优势，打出概念：“法国的波尔的葡萄，中国山西的杂粮，杂粮养生，打造中国杂粮第一品牌”。可以说，这样一个貌不惊人的小企业，经过资本人的概念包装，故事和模式非常的美妙！

　　模式看起来是非常完美的，也被资本市场所接受，但德御农业在在更多资源的投入下却没有走出理想的局面。按道理讲，这个模式是很完美的，从股市上拿回几千万美金，投入到进一步的运作中，应该获得更好的成长，可是结果是相反的，企业价值被看低。

　　我们当然要建立一个很好的商业模式，然而这种商业模式背后的道理是什么，其背后的逻辑和关键要害是什么，则需要我们放在价值链上思考并配置资源。

　　以上就是我们总结的企业在现在的市场环境下所采用的做法和面临的问题。这些问题背后的本质和根本成因是什么？我们下次再讲！

　　（第一部分完）

 

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