白刚/执笔，尚衡知本企业成长研究院/文

   

 

　　注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。

 

四、大规模广告战不灵了！

 

　　既然依靠传统的扩张行不通了，很多企业就想到上广告。我已经依靠推力把货物堵到终端去了，要在终端产生拉力帮助经销商消化货物，那怎么办呢？就采用广告战的方式。

　　传统的套路，就是找代言人、上电视广告，大面积更新店招，然后做终端的生动化，这样整个市场会被引爆、消费会被引爆。

　　最先引入这些方式的企业往往是有效的，因为它首先采用了新的方法。我们服务利郎时，利郎在成长的过程中，很重要的节点就是请了陈道明做代言人，并首先上中央五台去做广告，因为利郎发现他所面临的这个男士的消费人群最喜欢的是体育频道。利郎最早采用广告这种方式的时候，业绩提升是非常明显的。但是过了转一，身边几乎所有的晋江企业都开始挤到中央五台请代言人做广告，以至于有一段时间人们说中央五台好像变晋江台了。紧跟着全国范围内的其它企业都开始采用同样的方式，使得电视台广告成本越来越高、代言人的费用越来越高，而企业的广告效率越来越低。

　　因为这个招数很容易学，竞争优势非常短。上完电视广告、找完代言人就开始全国大面积换店招，这也往往是第一家企业能够打开局面，如公牛插座，从南到北全国性更换店招时是有效的，能够带来企业的快速成长，但之后所有企业都这么做的时候，这种招数上的竞争优势就已经没有了，最近几年这些招数的成本越来越高、效率越来越低，但是把这些都撤掉，经销商首先就不同意，企业明明知道效率下降也必须去做。

　　尤其是最近几年，面临这种问题的企业还陷入在这种惯性的操作套路，只是在传统的竞争手段上靠程度的加深去努力，找一个更有名的代言人、竞争黄金广告时间等，而实际效率越来越低、成本逐渐增高。

　　2003年我们服务奇正藏药，他们停留在年销售额8000万的水平上，一年多没有增长，然后有人告诉他做广告，在中央二台一年花了3000万的广告费，最后一算账销售额增长了4000万，实际上覆盖不了3000万广告费，第二年就停了。我们认为，靠这种简单的招数并不能解决关键问题，需要从整个价值链着手。这样调整后奇正藏药没做广告，销售额反倒从8000万一路增长到6个多亿，而且利润率很高，直到上市。但是上市后增长又停滞了。靠原有的方式能解决吗？不！企业还需要在战略上作出调整。怎么去调整战略，我们会放到后面具体阐述。

 

五、定位战和品牌战并不总是管用!

 

　　很多企业经历过促销战、广告战，经历过扩张门店、扩充产品这一系列的传统方式，都已到了失灵的状态。这时候，有人就说现在是做品牌的时候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉这几年的一路成长，使得很多人认为做定位做品牌成了企业发展的良药。但我们看到的成功只是少数，失败的是大多数，而即使是成功的企业则面临着更多的思考。

　　王老吉当年做完定位之后，把自己区别于黄振龙这样的凉茶，说我不再是药，是饮料，从治疗上火转向预防上火，即便是这样成功的定位仍然面临着连经销商都找不到、所有人都不认的局面！王老吉只得回过头来从价值链战略上去做调整，再加上好的定位才走到今天的状态。

　　因此，企业不是依靠单纯的定位就能获得成功的，这是很多企业要去思考的。因为定位只是去寻找和你同类的竞争对手差异化的一种方式，而不是在整个产业价值链中提升企业运营效能的方式。

　　比如在矿泉水的领域，最早是崂山矿泉水，这是德国人做出来的品牌，欧洲的依云卖得非常火，德国人在青岛崂山发现了这款产品，就把它卖到欧洲去，获得了成功。崂山矿泉水就抓住了一个好的机会：当年德国在青岛的占领军遭遇霍乱，死了700多人，在德国产生了很大的轰动，而只有山上的驻军活了下来，且没有一个得病。其实这主要是因为山上环境好，跟城市是隔离的，但是德国人把这件事归因是水好，把崂山矿泉水在德国变成了奢侈品品牌，以至于尼克松访华时和周总理说要喝崂山矿泉水，这才变成我们的国宴饮水。但这种产品是没有产业化的，在此后的很长一段时间里，崂山矿泉水只出口国外，没有国内消费，国内的人宁可花5毛钱买一瓶汽水，也不会花钱去买一瓶矿泉水。

　　真正把水变成大产业的，起点是梅林正广和。当时上海自来水污染，消费者都不敢喝自来水了，喝什么？梅林正广和发现了一个机会，就是把自来水蒸馏，变成纯净水，告诉消费者：啥都没有，放心喝吧。由此，诞生了纯净水这个新的产业，新的品类、新的行业。此后，娃哈哈、乐百氏都开始跟进纯净水，把它变成饮品。这个过程中这些企业都在做定位，如乐百氏的“27层净化”，宣扬水不是高温蒸馏、而是自然净化，这是一个比梅林正广和更好的定位，所以乐百氏比梅林正广和获得了更好的增长。娃哈哈也在做差异化定位，不能做功能上的差异化，就走向了心理上的差异化，就做了一个广告：我的眼里只有你。

　　但是这种定位带来的效果，并没有使娃哈哈、乐百氏、梅林正广和这些竞争对手有明显的区别。

　　等到农夫山泉进到这个领域来，出现了一个新的概念：不是纯净水，是天然水，农夫山泉有点甜。到目前为止，我们认为农夫山泉这种定位在这个领域里是最棒的。于是，整个纯净水产业就形成联盟，要集体对抗农夫山泉，因为他们认为农夫山泉这种定位会毁灭纯净水这样一个品类。当其他企业跟进农夫山泉开始做矿泉水的时候，娃哈哈一直在做纯净水，而且在这个过程中，奠定了成长的根基。原来哇哈哈是做AD钙奶的，因为看到了像农夫山泉这种方式，发现光靠一个好定位是没有办法做成一个大品牌、一个大规模的企业的，因为只要定位成矿泉水，水源产地就会受限制，从水源产地面向全国市场，整个价值链的效率是非常低的。尽管娃哈哈在定位上是失势的，但它转向在全国大面积布置产能，随后大面积招商，从而形成全国布局的产能，最后再做全国分销，这样整个产业链的效率实际上是最高的，这种力量就是比定位更大的力量。

　　娃哈哈成为饮料食品领域中最好的企业，但是到现在为止我们都无法给其一个很好的定位，因为哇哈哈几乎所有的产品都是模仿和跟进，那他为什么会成功呢？在定位和品牌背后，我们要从更深的战略层面去思考。

 

六、产品创新并不总是带来成功!

 

　　有些企业在定位和品牌上遇到了问题，没有去思考原因，转而在产品上大做文章。这几年很多理论和实践都提出企业要回归到顾客时代、回归到产品创新，这是对的，因为中国早期的商业经济是不成熟的，是从计划经济体系中发育出来的。在计划经济体系下，中国企业最早发育的能力是生产制造，也就是说我们一开始在产品品质上就做得不错，只是缺少更多的产品以及不知道怎么做营销。营销功能在整个社会上都是缺失的，如分销领域，全国性的分销领域在改革过程中都没了，而区域性的分销领域又没起来，所以那个时代只要做了深度分销的企业都成功了。当分销领域开始走向成熟化、规模化，深度分销就不灵了，于是就有了广告、宣传、促销，在当时的完善阶段，企业增加了这样一些功能，都会带来成长上的推动力，而现在这些功能又都成熟起来后，再掉回头做产品创新是有道理的。

　　但是产品创新并不一定会带来成功！在牛奶领域，当时全行业有一个口号：“光明是乳业行业研究院”，也就是说几乎所有产品都是光明研发出来的，但光明在牛奶行业中的地位是越降越低的，从原来的龙头企业变成了行业第三，甚至于还有进一步下滑的风险，他在产品创新做得最好的时期反倒是不成功的，这应该引起我们的思考。

　　在很多领域里，产品成功的企业都很难带来企业整体的成功，就像娃哈哈，乐百氏、农夫山泉在创新，娃哈哈基本采用的是跟随策略，但却成为了做得最好的企业，这背后的道理恰恰是在对整个价值链战略的思考上。这是企业战略思考的起点，或者说是最高层次的思考。（未完待续）

 

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