作者：李序蒙、白刚

原载于《销售与市场(评论版)》2012年第05期

 

【白刚，尚衡知本董事长】

 

 

　　 “内部培养来不及、外部引进找不到”，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫。

 

　　深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。

　　2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才——销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

　　华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

　　那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑？

 

 1.以转型的需求为导向

 

　　企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。

　　实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

 

2.把握外部招聘成功的关键

 

　　企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。

　　一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

　　二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才；另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。

　　三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会？”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话；刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。

 

3.提高引进人才成活率

 

　　不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”；相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。

　　例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

 

4.建立人才内部供应链

 

　　外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。

　　内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。

　　深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生；加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如2004年引进的大学生，到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。

　　内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。

　　按照“资源基础观（RBV）”理论的观点，企业人力资源与其经营模式的独特匹配，可以成为其长期竞争优势的来源。