原载于《销售与市场》2008年19期
　　

写在前面

　　今年面市的两本著作，曾鸣先生的《龙行天下》和美国记者萨拉的《离开中国制造的一年》，将近年有关“中国制造命运及出路”的讨论推到一个新的高潮，更显百家争鸣的热闹。其实，产业界很早就已经感受到了直接压力——低成本制造的发展空间不断紧缩，并且在行动中摸索着前行了。

　　其中的一些企业洞察了全球产业转移规律的客观性而主动求变，随着中国的人口红利、环境红利、政策红利以及能源和资源存量的不可持续，从纺织业开始的一些制造业将不可避免地向南亚、东南亚、中亚或非洲转移；而另外一些企业则感受到现实压力而被迫调整，大约从2002之后接连遭遇反倾销诉讼、降低出口退税率、人民币升值、原材料价格上涨以及全球品牌全线进入中低端市场等，中国制造很难再依靠原有手段保持低成本的竞争力了。

　　如果仅仅是想缓解成本上升的压力，中国制造业完全可以利用国家经济发展的区域不均衡，将生产基地从东部沿海向中部内陆、再向西部边远地区转移，仍然可以再有5年左右的美好时光。但是，迫于整个国家的环境、能源和资源压力，西部不太可能简单重复东部的发展方式，那么5年之后怎么办？显然，我们需要重拾那些带来过往成功的商业思维，从“解决眼前问题”转回“捕捉未来机会”的思维方式。回首这十数年的发展过程，中国企业恰是捕捉到全球产业转移的机会，从服装业、家电业到重工业、重化工业，在各个行业先后产生一大批规模企业。

　　归纳起来，中国制造业的探索主要有三种模式：其一，利用本土市场机会走品牌之路；其二，布局全球市场，进一步扩大规模，这是前一种模式的延伸；其三，以“超级供应商”的定位成为全球品牌企业的价值链结盟者。这三种模式并没有严格的界限，有些企业同时在实践其中的两种或三种模式；另一方面，这些探索型的企业，基本都没有放弃在制造环节的基础：尽管利润率在下降，但依靠规模制造积累起来的稳定的现金流是企业谋求产业升级的资金来源。

　　对于产业界做出的种种尝试，分辨其中的有益或无益、正确或失误、前途光明或处境艰难，进而帮助他们完成更进一步的系统思考，使他们的探索行为更多地从被动走向主动、从自发走向自觉、从个体走向群体、从犹豫着试验走向坚决地前行，这显然很有价值，也是很多理论研究者的初衷与使命。

　　

　　未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》著作中表达了他的洞见，“成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会”。未来20年的市场机会恰恰就在本土市场的品牌化、全球化与产业链结盟化，“把战略资源配置到发展趋势上”将是中国制造业的三种探索模式成功的关键所在。其中，最重要的发展机会就是本土市场的品牌化。
　　
中国消费市场“质的变化”

　　中国是全球增长最快的消费市场，而且日益显示出持续增长的动力。中国有机会成为全球最大的消费市场，这种趋势已经从少数企业的判断，变成了多数企业的共识，更多的全球品牌企业把主要资源配置在中国市场，他们认识到“不能在中国取胜，就会在全球败北”。以汽车产业为例，5年时间中国汽车市场的需求翻了两番，在2007年达到900万量。

　　但中国消费市场在经历量的增长的同时，也面临着质的变化。

　　改革开放初期，中国市场的主要特征是全面性的供应不足，其时只要有企业找到新产品并大量生产，几乎都能获得成功；从上世纪90年代开始，中国市场转向低价格需求的强劲增长阶段，那些早一步通过大规模生产降低成本和价格的企业获得青睐；而到了21世纪，中国市场的深刻变化是“与世界同步的分化式增长”，消费者需求越来越个性化、多样化、甚至碎片化，需求的变化速度也越来越快。

　　这种变化的早期，中国企业难以适应，从过往延续下来的“少品种、大规模、低价格”的制造遭遇了“多品种、小批量、高价值”的需求变化，一时间形成了较大的“结构性过剩”的矛盾，大量单调的低成本制造不被消费者接受，同时消费者的个性化需求却得不到满足。

　　消费者需求的分化与快速变化足够复杂，也将更复杂下去，不能简单用“从价格到价值的变化”就予以概括，也自然不是“升级版的性价比”就能包含，“中端市场”的论述也只是现象而非本质（尽管本人也曾讨论过这个问题）。消费者需求的分化在不同行业也表现出差异，但总体上仍能把握其中的趋势：第一，需求仍然以“性价比”作为基础，但性价比已经不是决定性因素，只有性价比的产品或服务将被抛弃；第二，需求的决定因素是“个性化体验”是否被满足，消费者愈发强烈地要求尊重他们的生活或生产方式、心理和价值观。  

　　当然，不同产业中的具体需求会有差异，但总体上处于从“以性价比为基础的功能性需求”到“以个性化为根本的心理需求”上的过渡，有的产业更接近功能性需求，另外一些产业更接近心理需求。我们相继看到的生活家电、消费电子甚至汽车的逐步时尚化的过程，此前难以想象。　　

中国产品突围的机会

　　从这个意义上说，产业界的关注重心不应该是“从中国制造到中国创造”，而是如何“从中国产品到中国品牌”，后者是更本质的问题。因为认识上的不到位，我们正在一些领域失去机会或遭受挫折。比较海尔和三星，差不多同时发力的两个企业，当我们的海尔矢志不渝地强调“服务到永远”的时候，别人的三星已经带领中国消费者走入“数字娱乐世界”。

　　需求分化及变化的复杂性，给了“中国产品”突破的机会：在空间距离和心理距离上，我们都更接近消费者，这是天然的优势。中国市场和文化的独特、深刻与复杂，并不容易被全球品牌所理解。放眼望去，只有宝洁、可口可乐和诺基亚等少数已经深入本土化的全球品牌，因为对本土消费者的理解而持续成功；但即便如此，也有王老吉这样的后起之秀来挑战他们的领袖地位。张瑞敏先生断言“你离客户的心越近，你离竞争对手的距离越远”，这是极具智慧的洞察，关键是我们是否能够走近消费者、走进消费者的心，感受、影响、满足消费者的需求。

　　中国产品的品牌突围，有两个有利的条件：其一，中国制造的十年功力使其“质量”获得了本土消费者的认可；其二，“扁平化的世界”和“高度专业化的分工”，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计。奥康皮鞋到意大利米兰设立研发中心，奇瑞汽车与全球顶级的意大利、日本、美国和奥地利的设计师进行合作开发，华为更是早在1993年就在美国硅谷建立芯片研究所，并先后与摩托罗拉、北电网络等全球企业建立技术合作。这些中国品牌先驱者的共性，是把自己的力量配置在“营”销环节，专注于了解、研究和理解消费需求，而把原型技术的研究与开发外包给全球的专业工作室或研究所。在消费者需求向应用、个性、心理和价值观方向变化的时代，“贴近顾客去把握消费需求”是价值链的核心支点。

本土“品牌化突围”的成功者

　　在生活家电领域，我们见识了美的与格力的竞争，走品牌化路线的美的逐渐显示出更强的竞争力。有关美的的研究与论述已经较多，而在小家电领域向飞利浦、松下、好运达和LG发起冲击的龙的电器被关注较少，龙的是另一个实施本土品牌化突围的成功者。

　　以电水壶市场为例，传统的中国企业关注单一、大规模、低成本的制造，尽管满足了消费者的功能需求（可以烧水），但不能满足消费者的心理需求（外观不够时尚，与家居环境不匹配）；全球一流品牌的外观造型和色彩搭配，尽管有科技和金属质感，但很难满足中国消费者的柔和、明亮和多彩的审美情趣。而龙的注意到顾客对家居消费的需求逐步走向精致化、时尚化和个性化，并且把生活电器作为家居环境的一个部分，他们围绕顾客需求的变化，不断推出能够体现“时尚、精美、人性”的造型与色彩的产品。具备了理解客户需求的能力，从电水壶到吸尘器、电吹风、榨汁机、电磁炉等生活小家电的延展，对龙的来说只是个简单的复制过程，这些都使其在本土市场的生活小家电领域逐步确立了与全球一流品牌抗衡的力量。

　　在面向个人消费者的领域，无论是生活家电的美的和龙的、服装鞋帽领域的百丽和奥康、酒类和饮料领域的张裕和王老吉，还是汽车领域的奇瑞和吉利，都充分利用了消费者需求从功能性转向心理性的这种变化。奇瑞QQ以时尚、可爱的外观，明亮、个性的色彩，贴合了年轻一代消费者的生活方式、个性追求与价值观念，一举博得了本土微型车市场的老大地位。甚至在心理性消费最前沿的服装领域，李宁、美特斯邦威、杉杉等直接走向所谓的“轻资产模式”，依靠捕捉和满足顾客需求的能力与全球一流品牌抗衡，他们的成长自然带动了制造型供应商的成长。

　　从这个角度讲，中国制造的突围并不需要所有企业同时转身，但确实需要产生足够多的品牌化企业成为各自产业的领袖，进而带动相关制造型企业形成整体突围。

　　在面向工业消费者的领域，华为这样的设备提供商面临的情况略有不同。这类领域的消费需求不是转向心理与个性，而是转向整体服务感受和应用体验，但原理是同样的，都要求企业从更关注产品，转向更关注顾客。华为把组织中70％的力量放到为客户提供应用型的、一体化的系统服务而非单一产品上。例如，全球电信业从2G到3G的转型中，全球一流品牌的关注重心都在技术的升级以及新一代产品上，只有华为贴近客户去考虑如何帮助电信运营商在转型过程中有效利用2G设备，有效规避一次性全部转换为3G设备的投资压力，并据此开发出分布基站产品而进入欧洲主流市场。华为的分布基站产品并没有高深的原型技术，但却是非常有价值的应用型技术。

　　在设备制造领域，山东法因数控是另外一个成功的实践者，他们用7年时间成长为本土最大的电力铁塔和钢结构等领域的数控成套设备和服务提供商，本土市场占有率高达95%。早期的数控成套设备市场完全是国外品牌垄断，因进口设备价格高昂，一些本土企业试图以低价格切入市场，但这些工业企业客户总是担心本土厂家的技术能力而宁愿选择进口品牌。法因数控采用完全不同的做法：他们发现进口设备对使用环境和操作技术要求很高，工业企业购买后有大量的维修和保养需求，而国外的设备提供商因为地理位置、语言、成本等诸多因素导致服务跟不上顾客需求；于是，法因数控成立500人的技术队伍，从进口设备售后服务做起，通过为别人做售后服务在客户心目中建立起法因数控的服务品牌，再适时导入自己在中低端市场的替代产品，并在高端市场以服务客户的能力与全球技术领先者意大利菲赛普结成战略联盟，获得菲赛普产品在本土市场的独家经销权以及部分产品制造技术，同时让菲赛普成为法因数控的国际分销商。

必须建立真正的营销职能 

　　在个人消费市场和工业消费市场，都已经有更多的企业利用本土市场的机会实施品牌化突围。这种突围的成功前提有两个：

　　第一，把企业的重心从制造环节、从大规模分销环节转向营销环节，要在企业中建立真正的营销职能，尤其是市场研究职能，包括消费需求研究、客户关系管理和营销策略研究。龙的、奇瑞，或者华为、法因，尽管走出了坚实的一步，但总体而言，我们相对于宝洁、可口可乐或诺基亚等全球品牌的差距还非常遥远，本土企业需要重拾早年学习国外生产技术的态度，来学习全球品牌的市场能力。

　　第二，重建企业的价值流程，从生产和研发导向真正转变成市场和客户导向。市场职能与研发职能的对接是其中的关键，这也是决定中国品牌能否成功的根本。纯粹的研究所或工作室，或者说纯粹的研发人员往往带有强烈的技术导向和偏好，容易忽视消费者的心理需求和应用导向，而这也是远离中国消费者的全球品牌的弱点，也是本土企业的机会点。但如果不能强化市场职能，并以市场职能引领研发职能，进而带动生产和分销的职能，企业的成功可能仅仅是短期内的偶然成功，而难以做到依靠功能的持续发展。

　　在现实中的组织转型过程中，企业遇到的最大麻烦是如何从生产导向、研发导向、分销导向，统称为“产品导向”，转向“市场导向”，这需要把市场职能作为整个企业的最重要职能来对待才可能成功。有关这个问题的论述，我的老师包政先生在本刊连载的系列文章将有持续、深入的论述，在此只重复其核心思想，不再赘言。　

三个潜在风险　　

　　客观地说，那些取得一定成功的企业，仍然仅仅是迈出了可喜的第一步，带着一定的偶然性。若想把这种偶然持续下去，直至转为必然，企业必须着眼于洞察产业变化规律，专注于发育核心职能和整体功能，而不被短期的繁荣或纷繁的表象所误导。如同约翰·奈斯比特所言，“只有能够分辨出常量和变化规律的企业，才能有效应对新的市场，并从变化中获利”。

　　在中国品牌的突围道路上，有三个潜藏风险：

　　首先是颠覆性的技术换代。消费从功能性需求逐步向心理性和应用型需求偏移，只是一个阶段性的特征，而非持续不变的趋势，在那些更可能产生换代技术的产业领域，本土企业必须给予足够警惕，并在尽可能的情况下参与到核心技术的合作开发中，中集集团的成功对比彩电业企业整体陷入平板困境，较能说明这个道理。

　　其次，全球性品牌对区域性品牌的替代，相比技术换代，是更接近眼前也更有机会规避的风险。中国制造在家门口迎来了全球化，说不清幸运还是不幸，我们还没来得及圈住本土市场就面临了全球竞争；同时信息和网络技术的发展推动世界更快地扁平化，区域文化与消费需求的趋同性，已经在一些产业领域出现了，这很可能意味着未来“不再有本土品牌而只有全球品牌”，尽管你面临的仅仅是本土市场。这是一种必然的趋势吗，中国制造的突围如何利用全球化，本人将在续篇中讨论。

　　第三，价值流程再造带来的变革难题。流程再造的思想与方法已然成为公开的技术了，本土企业也做出了卓绝的努力。但如何围绕客户重构制造链、分销链和供应链；如何让价值链适应不断变化和个性化的顾客需求，即增加价值链的柔性化而不仅是生产线的柔性化；如何不断提高价值链运行的效率和速度，达到甚至超过诺基亚“从了解客户需求到把合适产品送达客户，仅需一个月”的“音速”水平，本土企业还差得很远，如同张瑞敏先生坦承的那样，海尔学习丰田生产方式，历经8年而尚未做到人单合一。

　　虽然我们不必妄自菲薄，丰田生产方式历经三四十年方才成型并且仍在不断发展，岂是简单就可照搬。但这不能成为我们可以慢慢学习的理由，竞争的升级没有给中国制造太多的时间，“机会窗”很可能一闪即过。有关价值流程再造的观点，本人将在第二次续篇中，讨论中国制造出路的第三种模式“超级供应商”时，予以更详细的讨论。