林  玲

与营销实操吻合对接的战略，会呈现出品牌的另一番绚烂、精彩和卓越。

之一：战略转型---苏宁是否可以做百货？

苏宁是否应该做百货是营销界、管理界、咨询界高度关注的一个热点话题，里面既涉及营销和战略管理，也包括投资和经营管理。企业是否需要做营销、经营方面的战略转型？是否产品和营销方式一成不变才是保持优势，保持经典？很多行业、很多企业都值得深思和借鉴。 

关于企业多元化发展历来没有一个绝对的答案，很多时候战略正确，执行没跟上，结果仍是惨不忍堵。而如果战略失误，本身就是更大的悲剧。从实战角度来看，除了需要战略方向正确以外，更重要的是看实施体系能否支持，能否实现预期效果，两者匹配，出的就是正向的结果。很多时候中国企业多元化发展失败惨重，战略制定与执行两个环节因素都占了相当比重。中国式经营管理和营销管理一直是企业乏力的短板和跛足。

当在自身领域已经做足或者有更大的契机时，可以多元化发展，只是两个条件都要成立，首先，自身领域已做深、做精，不能一个还没做好，把优势丢掉，再去重新开辟疆土。新的领域企业只是新兵，前期只意味着投入，而不意味着能直接带来利润增长。

其次，具备将新领域做起来的一切资源条件，包括相应的人员基础、管理基础。众多电商轰然倒下除了赢利模式问题以外，更多是缺乏实际的经营、运作、管理经验，不会控成本，不会做营销，不会做经营和管理，至少不会专业化和卓有成效地去做，所以见不到理想化的实质结果。

当把一做好，就有条件来做二。一还没做好，就成了熊类掰苞米。如果苏宁具备了多元化扩张各方面所需的基础条件（包括供应链、物流、售后等电商配套体系），可以做；不具备，就要多冷静和补功课。营销、经营、管理都是相通的，在自己优势领域内学会开源节流，提高营销和经营的效率和结果，才能放大到陌生的领域取得成功。

苏宁如果只是羡慕京东的销售额，而没有注意到京东这么多年还未实现盈亏平衡，也没有优先在自己原有的体系内实施变革，这些都是不同寻常和需要更多深思熟虑之处。实际还有一个比京东更早的伟大和惨痛摆在那里---凡客，不解决企业自身经营、营销、管理的短板，不去攻克这些利润低下、效益低下、营销低下、经营低下、管理低下的屏障问题，在新的领域这些局促和尴尬及至巨大的生存压力一样如影随形。

线上与线下是否同价以及是叫苏宁电器还是改为更豪迈也更飘渺的苏宁云商，并不是决定苏宁未来发展走势的关键，关键的自然是其营销与经营的功力与实效。苏宁在主业上的分散和弱化，高支出，弱收益，导致经营状况并不理想。

之二：战略延伸---奶茶可否成为新的咖啡伴侣？

不是咖啡的拥趸者，但时常有馈赠的需要，也常泡在咖啡厅里谈事。雀巢和麦斯维尔就象可乐里的红蓝阵营，新人类一族更倾向于新生代的蓝色阵营。

其实这个问题既是营销上品类延伸的问题，也是产品和营销方式是否一成不变才是保持经典的问题。也就是新的市场情况下怎么让消费者永久选择和固定自己的那杯咖啡的问题。可以不是同一杯咖啡，也可以不是咖啡，但是自己的家族系列就可以。

出于健康和口感原因，很多女性现在都不点咖啡，男性也有相当一部分点的是其他。除了咖啡，是否可以有新的品类给消费者选择，这也是很大的市场，至少可以有三分之一以上的原有市场那么大，实际还远远不止。咖啡现在男性消费更多，从雀巢产品系列看，也缺这样的一个女性消费品的空挡，完全可以成为另一个咖啡伴侣---喝咖啡时两人对饮，至少有一半的人群不喝咖啡，要么让他们改变习惯喝咖啡，要么顺应消费习惯增加新品类供其选择。可以不是奶茶，适应非咖啡群体的适用饮品就可以。

雀巢以前出过金牌咖啡，即使包装上和麦氏说不清是谁仿了谁，现在增加的丝滑拿铁、白咖啡等系列已不再沿用传统的红白系列，新系列更商务，更现代。并不是只有简单延续才是经典。如果总是一成不变，再忠诚的消费者也会吓跑，企业和产品不思进取、不思变才把消费者和客户推给了对手。

雀巢的换装也带动了麦氏的不甘示弱，两个巨头精彩纷呈，越竞争越淋漓展现自我的独特品位和风采。

之三：医药行业的借鉴与反思

品牌和品类延伸只应在原有优势基础上扩大或共享优势，什么是自己的优势，自己能做什么，这是做品类延伸时最需深思熟虑的。就象阿里，从早初的卖百货，有效延伸到如今的卖理财，卖保险；腾讯，从即时通讯做起了百货；当当，从书商做成了五花八门；凡客，从轰轰烈烈有态度的广告起家，什么都做了一遍，现在又做回起点；京东，看到别人做什么，也会快速地拷贝，但卖水产、卖水果、卖机票和旅游，都无法比得过最专业的商家。要做只能做领域中的领先者，否则在残酷的现代营销战中无法立足和喘息。

恒大从做地产，到做排球和足球，再来做水，每一步都很精准、踏实，用现代经营管理和资本运作的方式快速聚集人才，快速布局和强化调整，最终如愿成为每个新领域的佼佼者。但进入一个完全陌生的领域，依旧需要审慎决议和厚积薄发，恒大冰泉，能否成为恒大的下一个骄傲，能否成为王老吉式的中国饮料销售代表品，需要用时间来求证。而大手笔进军粮油、畜牧和乳业，同样需要用实质营销和经营的结果来检验。阿里延伸到健康产业同样需要用时间和结果来考量。

苹果继I-PHONE 和IPAD大获成功后，APPLE WATCH再掀风靡。小米手机试水成功后，又玩起了小米盒子、小米手环、小米空气净化器、小米平板等，也是手机市场相对饱和后必须要考虑的品类延伸问题，只是赢利模式依然渺茫。江中集团继试水保健类食品猴姑饼干成功后，又延伸至保健饮品，推出猴菇饮料和蓝杞饮料。五芳斋延伸至稻米和坚果领域，通过品类带宽延伸有效增加产出。稻香村与五芳斋、徐福记等老字号联体销售则是借助稻香村的线上优势互利双赢。

然而今年五芳斋粽子一统天下的格局已经被打破，网上各种嘉兴粽子新鲜出炉，包括稻香村推出的萌版全新品牌五谷煮意，互联网企业也以品牌代工方式快速挤入传统食品领域。格力、360和各路出身的草根豪侠都开始卖起手机、手环，很快也会沦为高投入、低回报的高风险行业。

回归到医药产业，无论对于生产企业还是代理客户，都需要集中精力和优势资源形成自己的优势领域和优势系列，先做专家，再逐步扩充。有新的发展机会时，既不需因循守旧，也不能拍脑门冲动上马。实质营销、实质管理、实质经营是企业发展和销售飞跃的基础和关键，基础深厚，一通百通。形成了自己牢固的事业运作平台，做一个产品还是几个产品，其实就和养鱼、放羊是一个道理，很多可以共享，但需要清晰的规划和实施。经典的不是一成不变的产品，而是时时让其焕发活力的好营销、好经营、好管理。没有实质营销、实质管理、实质经营的支撑，很多时候看别人做时是机会，换自己去做时是陷阱。

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专一化与多元化的抉择

宗庆后三次荣拥中国首富桂冠，娃哈哈产量占全国饮料20强企业总产量近1/4。近年主业明显下滑，而大手笔开展的多元化战略---进军童装、奶粉、商超和节能电机领域纷纷遇挫，在电商大肆横行、实体百货店凋零萎缩的当下，其计划五年内开设百家商场，从大型购物中心到品牌折扣店和儿童天地、便利店的宏伟设想饱受质疑，也在现实中触了壁。娃哈哈集团下属一百多家控股和参股公司，管理仍是高度集权的家长式风格，每天无论大事小情都在等着宗总的签字和审批。此番遇刺事件也是管理矛盾的升级和爆发。

靠历史的发展机遇与时间积淀是很多老牌劲旅新时代依旧屹立不倒的根源所在，但在新模式、新规则、新手法、新军们快速涌动、层出不穷的当下，继续沿用老模式、老方法、老思路、老人，靠吃老本的方式岌岌可危。专一化，专业化必须坚守，主业做精方可一通百通进军具备竞争优势的相通领域。盲目扩张，战略制定本身就充满风险和变数，盲目实施更是步步惊心，有去无回。

管理，首先是企业家要想通。战略，首先是企业家要抉择对。