----- 与实操对接的战略延伸与转型的开放性探讨

 

                                                           林  玲

 

本职在医药行业，品牌营销只是兴趣爱好。行业所限，精力所限，更多侧重于思维方式角度的探讨。也相当于企业界和咨询界两个领域的探讨，欢迎各位大师和同行熏陶指正。

 

探讨一：苏宁是否可以做百货？

 

这个问题不尽然。关于企业多元化发展历来没有一个绝对的答案，很多时候战略正确，执行没跟上，结果仍是惨不忍堵。而如果战略失误，本身就是更大的悲剧。从实战角度来看，除了需要战略方向正确以外，更重要的是看实施体系能否支持，能否实现预期效果，两者匹配，出的就是正向的结果。很多时候中国企业多元化发展失败惨重，战略制定与执行两个环节因素都占了相当比重。中国式经营管理和营销管理一直是企业乏力的短板和跛足。

 

当在自身领域已经做足或者有更大的契机时，可以多元化发展，只是两个条件都要成立，首先，自身领域已做深、做精，不能一个还没做好，把优势丢掉，再去重新开辟疆土。新的领域企业只是新兵，前期只意味着投入，而不意味着能直接带来利润增长。

 

其次，具备将新领域做起来的一切资源条件，包括相应的人员基础、管理基础。那么多电商轰然倒下除了赢利模式问题以外，更多是缺乏实际的经营、运作、管理经验，不会控成本，不会做营销，不会做经营和管理，至少不会专业化和有成效地去做，所以见不到结果。

 

我们在做集团管理时也会碰到这个问题。能否支撑自己提出的战略目标，战略方向，实施尤为关键。需要评估的是现有的销售体系能否适合，需要实操的是怎么强化改造，指导、带领大家做出来。战略制订与实施无法割裂，必须统一就是这个道理。

 

当把一做好，就有条件来做二。一还没做好，就成了熊类掰苞米。如果苏宁具备了多元化扩张各方面所需的基础条件，可以做；不具备，就要多冷静和补功课。营销、经营、管理都是相通的，在自己优势领域内学会开源节流，提高营销和经营的效率和结果，才能放大到陌生的领域取得成功。苏宁如果只是羡慕京东的销售额，而没有注意到京东这么多年还未实现盈亏平衡，也没有优先在自己原有的体系内实施变革，这些都是不同寻常和需要更多深思熟虑之处。实际还有一个比京东更早的伟大和惨痛摆在那里---凡客，不解决企业自身经营、营销、管理的短板，不去攻克这些利润低下、效益低下、营销低下、经营低下、管理低下的屏障问题，在新的领域一样如影随形。

 

集中精力和优势资源形成自己的优势领域和优势系列，先做专家，再逐步扩充。有新的发展机会时，既不需因循守旧，也不能拍脑门冲动上马。实质营销、实质管理、实质经营是企业发展和销售飞跃的基础和关键，基础深厚，一通百通。形成了自己牢固的事业运作平台，做一个产品还是几个产品，其实就和养鱼是一个道理，很多可以共享，但需要清晰的规划和实施。没有实质营销、实质管理、实质经营的支撑，很多时候看别人做时是机会，换自己去做时是陷阱。

 

更多关注其他行业和领域是今年写实质营销述评系列，直接写医药行业不大好写，哪个老板都不愿意点名道姓地被批评。最初分别以食品行业、服装行业、通讯行业的老大---加多宝、李宁、苹果的案例为引，提了一个深刻的问题，这些老大、巨头们销售如此，经营如此，管理如此，各行各业包括医药行业的每一个企业、每一个老板是否应该深思，关注自身企业的营销、经营与管理是否做到了实处，做到了实质。这也正是工作室存在的价值和意义。其实也就是全方位的系统营销、系统管理、系统经营。没有精益求精，哪个环节漏了、错了、散了、差了，都形不成完整和完美的经营和营销结果，一定是全方位和整体。

 

每个稍微有点规模的企业都或多或少有一个战略部门，但地位多半不尴不尬。很多时候是企业并不真正理解战略的价值和重要性，这也需要我们的战略更多与企业实际对接，与经营和管理的实施对接，能带来实效就能有更大的信服力和领导力。

 

比中国互联网兴起更早做过VC投资，只是那时更为系统，看重企业的基础，看重从各个实质环节上帮企业重组和强化，而现在的VC更多简单关注企业规模，较少关注企业营销、经营、管理基础的实质性改造和强化，较少关注实际效益和净利增长，这才造成了电商高居不下的夭折率。这和营销管理一样，派的都是新兵，新手，就是在市场上当炮灰。即使是握着巨资的新手，也一样是当炮灰，不知道怎么把钱花出效益，更没有钱生钱的能力。

 

接手每一个企业的营销管理，我们都需要连带将企业财务、生产、研发、商业等相关配套环节进行梳理，不这样销售也不会做通畅。不仅仅限于中小企业，很多大型企业，包括很多外企同样存在着大同小异的问题，就不能不引人深思。

 

这些都是我们有待改良、有待提升、可以共同推动和实现之处。

 

探讨二：雀巢是否应该做奶茶，奶茶可否成为新的咖啡伴侣

 

不是咖啡的拥趸者，但时常有馈赠的需求，也常泡在咖啡厅里谈事。雀巢和麦斯维尔就象可乐里的红蓝阵营，新人类一族更倾向于新生代的蓝色阵营。

 

不再喝咖啡，是因为健康方面的原因，口感也太浓。

 

其实这个问题既是营销上品类延伸的问题，也是产品和营销方式是否一成不变才是保持经典的问题。也就是新的市场情况下怎么让消费者永久选择和固定自己的那杯咖啡的问题。可以不是同一杯咖啡，也可以不是咖啡，但是自己的家族系列就可以。

 

很多女性现在都不点咖啡，男性也有相当一部分点的是其他。除了咖啡，是否可以有新的品类给消费者选择，这也是很大的市场，至少可以有三分之一以上的原有市场那么大，实际还远远不止。咖啡现在男性消费更多，从雀巢产品系列看，也缺这样的一个女性消费品的空挡，完全可以成为另一个咖啡伴侣---喝咖啡时两人对饮，至少有一半的人群不喝咖啡，要么让他们改变习惯喝咖啡，要么顺应消费习惯增加新品类供其选择。可以不是奶茶，适应非咖啡群体的适用饮品就可以。

 

雀巢以前出过金牌咖啡，即使包装上和麦氏说不清是谁仿了谁，现在增加的丝滑拿铁、白咖啡等系列已不再沿用传统的红白系列，新系列更商务，更现代。并不是只有简单延续才是经典。如果总是一成不变，再忠诚的消费者也会吓跑，企业和产品不思进取、不思变才把消费者和客户推给了对手。经典的不是一成不变的产品，而是时时让其焕发活力的好营销、好经营、好管理。

 

只是营销思维和经营理念的碰撞和善意探讨，欢迎指正，欢迎熏陶，欢迎共同深层次地关注营销、关注经营、关注管理。

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