每个企业都有自己的团队，团队易建，但团队的实际战斗力却各不相同。有的团队做出来的绩效可谓一骑绝尘，而有的可能兜兜转转依然原地踏步，甚至绩效为负。

团队作战不同于单一作战，它是点对多点、或多点对多点协同作战，在残酷的市场面前，任何一个点都是渺小的，如不重视团队协作，必然会引起一系列问题，变成大的系统性问题。所以，在企业经营管理中，我更崇尚系统化地解决问题，而非像救火般哪里着火就往哪扑。很多企业的团队在经营中不见起色，我认为症结主要在于以下两点：一、团队内部是否构建有效的营销价值链，也可称之为企业内部市场化模式；二、年度经营计划是否足够清晰，用什么确保年度经营计划的有效落实，使团队协作更顺畅有效，企业运作更加系统化、流程化、标准化，更具弹性和灵活性，以应对瞬息万变的市场和客户需求？我将从以下两个方面来谈谈自己对企业经营管理中团队协作和项目管理的一些理解和看法，与大家一起分享和探讨。

一、构建有效的营销价值链以促进团队协作（内部部门市场化）

企业内部其实就是一个市场化非常明显的团体，每个部门都有各不相同的自身定位，都可以用一些词来概括，市场部要解决的是“态度”问题；运营（销售）部要解决的是“分销”问题；开发及生产部要解决的是“性价比及效率”的问题；财务部要解决的是“现金流”问题；行政人事要解决的是“环境”和“人”的问题。

以上定位只是实现不同的职能和分工，而不意味着各自为阵。所以，要化零为整使这种部门间的协作更有效率，必须进行内部市场化建设，构建企业内部营销价值链。各部门一定要清晰自己的内部客户是哪个部门，一旦是你部门的客户，该部门就必须想办法满足客户的需求，提供满足甚至是超越其期望的产品和服务。 打个比方，市场部作为一个企业的总参谋部，需要制定品牌战略经营计划及市场运作策略等企划事项，该部门在任何正规的企业都属于营销价值链的前端部门，也可以说是企业内部市场化的第一客户。该部门所制定的所有计划该由谁来执行，自然是运营（销售）部，也就是说市场部就是运营部的直接客户，运营部必须全力以赴满足及达成市场部提出的要求和经营目标。而运营部要达成市场部制定的目标必须要渠道、生产、物流、人员等诸多方面配合，因此运营自然而然成为了开发及生产部、物流、行政人事等部门的客户，而前端部门的运作必然需要财务部门现金流的供给配合，因此财务部属于营销价值链的末端。

 所以，厘清部门的前后顺序，让企业内部形成上下游协作关系，上游部门自然成为下游部门之客户，一环扣一环，相互联动，形成个完整的、系统的、互动的闭环，如此方能将“在其位，谋其政，行其权，负其责”贯彻地更彻底。

 关于营销价值链的构建，第一步是要真正理解营销价值链、并营建服务自己的内部客户的意识和心态，其它问题和细节就不在此一一赘述了。

二、用项目化管理落实年度经营计划（工作运行项目化）

     目前很多企业都逐渐用项目化管理来制定新一年的经营计划。以前很多企业常用的是先设定大目标，再用一句所谓的“以市场为导向”的论点，直接由相关部门和区域市场自行分解目标完事，这属于典型的农业化加法操作模式。而目前发展比较迅速的现代企业，大都运用工业化协作的乘法模式，通过无数企业运用后的结果，明显看出工作效率得到快速提升。

       2013年革新舍也采用项目化模式来制定公司和各部门的年度经营计划。既然以工业化协作的乘法模式，那自然不能各自为战，而是每个部门的计划都能够相互衔接和呼应。营销价值链前端的部门计划有很多是不可能由单一部门就能独立完成的，需要下游部门的协作联手。每个部门根据上游部门的计划需求来制定刚需计划，再结合企业发展与自身部门建设等计划立项，因部门职能不一样，各部门的经营计划可能被分解为七八个项目到十几个年度项目。因篇幅所限，在此就不一一陈述，归结为一句话：各部门全年的工作都围绕部门的年度计划项目进行，只要每个部门都保质保量完成了各自的每一个年度项目，那公司的总目标自然就完成了。

     除此之外，每个项目都有项目经理、时间节点、资源使用、项目目的及一系列的量化指标来配合，这很关键。而且在年度经营计划的项目化中，必须建立项目负责制，项目经理在项目运作中是最高负责人，在执行过程中如涉及的项目内容需要高层管理者配合，高层都必须无条件配合。

     可见，项目化管理不但是把复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题标准化，而且在构建内部营销价值链和市场化的基础上，进一步推动了更加灵活有效的团队系统化协作。

对于团队管理来说，激情很重要，但笔者认为系统和机制更重要，对于企业整体的经营管理更是如此。报时不如造钟，造钟还要提供动力系统和持续的动力源，因此，如前文所说，系统化解决经营管理上的问题，团队绩效才能有更好的发挥，而且企业也将走得更稳，永续经营能力也将会更强。