呆子平时有一个很不好的习惯，就是有空的时候喜欢去逛街，不过不是买东西，而是去观察各种各样的商业业态，观察他们的相同点和不同点，然后做出一些调查分析以及总结；在调查中，我发现很多的商业模式很雷同，应该说没多少差异，除了名字以及外包装换了一下之外，乏善可陈；从我个人角度来说，我认为蛮多的商业模式其实存活的几率并不大，尽管门面装点得多好看里面的小妹多漂亮，但无济于事，商业这个东西，重本质的；根据我长时间的调查和跟踪回访，我发现结果如我所料，很多业态不经意之间就没了、、、

那么问题来了，如何让一个项目有竞争力呢？

客观点来说，要回答这个问题，我们得看目标所处的环境以及目前状况和它自身的扩展性、经营者自身的思想境界等，把这些了解清楚之后，才有整治和开药的可能性；否则胡乱的开一个通用药方，会被别人认为是看猪的兽医去治疗人的病，牛头不对马嘴般荒唐。为了方便大家理解，我们还是举例说明吧：

案例一：某老板通过网络卖坚果。在交谈中，某老板经常一口的融资上市做派，大谈宏观战略；公司有几号人，有运营总监，也有财务和技术，分工如下：技术负责每天做微信平台开发以及互动小游戏辅助销售，财务负责行政以及记账之类的，而运营总监就负责项目整体实施；公司的货源来自于浙江某地；产品的品牌是老板一时兴起杜撰的一个品牌；前不久公司搞了一个活动，有奖购买坚果，奖品是爱疯6这些，最后的结果是只卖出去了一二十袋坚果而爱疯送出去了；当时搞活动的时候，运营总监只是在自家的平台上发了促销信息而已。现在都还有大批的囤货，老板着急得不行、、、

好了，我们看这个案例。请问这个案例应该如何做，才能让整个项目有竞争力呢？从上面我们所提供的材料来看，似乎有很多问题存在，老板的心态很浮躁，带动团队肯定心态也浮躁，自然执行力就不够；然后我们看做技术的，做那些互动促销的东西，实际上不是现在需要做的，因此，从团队配置上来讲，配置不合理，造成资源浪费；品牌积淀没有，意味着要做起来这个品牌有很多难度；再看搞的那次促销活动，很明显传播的深度和广度不够，这也说明了公司的运营并不尽责、、、、以上种种情况，我们应该从哪一部分开始入手呢？综合所有情况来看，发现目前最应该解决的是销售问题，应该把所有精力都集中在销售上，将库存变现，让现金流流转，这样子公司才可能继续发展下去；要解决销售问题，就得从执行层面开始抓起，而现有的执行层完全尽到自己的责任，所以，公司必须整体换人，从运营总监一起换，让公司里面80%的人都为销售服务；产品重新定价，制定有竞争力的价格体系和多层次的产品策略；然后是每一次的营销推广活动无比落到实处，做到有时间、地点、人物、效果等几大要素、、、当然，这还仅仅是第一步，做好这一步，这个公司才有继续发展下去的机会；否则，就等着倒闭。

（闲话：农村有句俗话叫做“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，说的就是这么一个意思、、、）

 

案例二：一个做商贸的朋友找上呆子，说了一下自己的情况。他们是做礼品定制的，也就是专门给厂矿、企业定制礼品或者做大批采购；他们有强烈的想法想做一个O2O模式，可以覆盖更多地方；公司经营者的弟弟也在公司工作，还是公司的股东，但是这个人总是认为自己做得很多贡献，在执行方面拖拖拉拉丢三落四的，然后他在开车，而公司就他和经营者两个人；经营者当时给我表达了强烈的意愿希望扩大经营范围、做大规模、、、

面对这种情况，我们又应该怎么做呢？表面上看，这个公司希望扩张，这是好事；但实际上，这个公司目前缺乏扩张所需的软性资源，比如说“人”。在公司的“人”这个问题上，并没有形成良性的工作氛围，反而是在起到阻碍发展的作用。因此，个人觉得，该公司目前最需要的不是业务发展，而是应该理清内部管理架构体系，让每个人充分运转起来，这样之后才能够谋求发展；否则，就永远别想发展。怎么解决这个问题呢？首先，招一两个人进来（特别是开车的和业务员），平衡占股股东的力量，消弱占股者的影响力；其次，削弱占股者对于公司业务和公司管理体系的影响，整体收购占股者的股份，清理出公司；再次，让公司的每个人每一项工作都良性运转，这样，就可以思考扩大规模的事情了。

（画外音：小时候见过一种树，大，外面枝繁叶茂，但是中间是空的，看着它绿意盎然，我以为它能够一直存活，谁知道过了不久就死了、、、）

 

案例三：某公司是做生物科技的，隶属于某集团，在创建之初就有集团公司的资金进入。公司做胶原蛋白，最初的想法是想通过网络渠道和之前的代理商渠道融合到一起，打造一个O2O的平台；当时公司的产品构想是做一个有关母婴的社区加论坛，然后通过社区论坛的引导到商城里面去购物，商城当时在外包开发，公司没一个技术人员；公司的基本架构有传统行业背景的总经理，空降的传统行业背景的副总，一群九零后为主的编辑团队；加上几个从集团公司过来的业务经理；仓库里面堆着一堆胶原蛋白的货，公司迫切需要现金流转，于是就下派业务经理到市场，用原有的日化发展渠道代理的方式去做O2O概念、、、结果？自然就没的说了、、、

现在有这么一个案例，应该怎么做呢？从项目核心构思来讲，主要目的还是要实现产品的销售，这是必须要做到的，否则，就把自己玩死了。那么，公司的产品是什么？是胶原蛋白，也就是说核心思路是应该卖胶原蛋白，而不是其他产品。OK，那我们的产品架构就应该围绕胶原蛋白而搭建，至于论坛社区嘛，完全可以不要，编辑的人全部转作客服。实现步骤是：第一步，在淘宝和京东上面开店，做好这两个平台，实现销售；第二步：在淘宝、天猫、京东、一号店等多个平台做运营，实现规模销售。第三步，组建各地协会，形成O2O架构、、、

（题外话：小时候学过一篇寓言叫做《南辕北辙》，一直不太懂，后来看到了这个案例，才明白南辕北辙原来是这么个意思、、、、）

 

写在后面：

诚如上文所说，像这样做了之后，我们的项目才可能具有发展的空间和机会。而如果不这样做，可能连发展的空间和机会都没有。做项目？什么叫“做项目”？就是用最简单最适合的方式去实现营销营收的目的，如果不是这样，那都是瞎扯淡。