管理是营销的背面、组织的内功？

    “管理门前是非多”，诸多“是非”都是单方面讲管理形成的。我所见的中小企业老板们，经常听到人家讲，管理是内功，生出了对管理的敬仰，但是往往实施结局不好。

    最常见的问题是弄错了节奏。

    创业期，企业需要解决的是生存问题，生存问题的关键在于打通几个市场节点（市场困难），落实到后台的管理需要的就是“中国式管理”，中国式管理的基础是小团队的“尽心尽力”，用来实现困难的创造性解决。等到了发展期，企业面临的是低成本扩张复制问题，落实到后台的管理需要的是“西方正统管理”，西方的管理基础是“尽职尽责”，需要有组织上的分工、把创业期的例外工作变成例常工作，发挥的是效率文化。而事实上搞管理搞得一塌糊涂的企业，往往是在打市场的阶段不能聚焦资源于瓶颈环节，迷信岗位说明书和标准流程，在事实上形成了“分兵”（杯具啊），然后在企业前景不佳的情况下蜕变成离心离德。另外一些“草根”企业成功的闯过了创业关，往往又不能把管理从“中国式管理”调整到“西方正统管理”，诸侯林立，整体效率低下，以前赚到了困难的钱，现在看起来容易的钞票赚不回来，于是彼此记恨，“宫廷戏”又开始上演。

    只是乐得一帮“管理专家”忙乎得不得了，什么“先搅局再入局”，项目费、电费、纸张用去了不少……为中国的GDP做出了巨大的贡献。

    我对管理中的具体工作是不懂的（曾经客串过一次管理咨询，跑龙套），管理对于我的意义，在于把管理原理在营销上的运用。

    接下来我们先看看管理的理论。

 

效率目标下的管理理论演进：点、线、面、体

    我听过最好的一次管理学的讲课，是包政老师带的一名博士生讲的，讲得比较深入浅出，借鉴过来。

    管理一直是一种手段，提升效率的手段，所以包老师以前挂在嘴边的话就是：产业的唯一标准是效率。而这种效率提升的方法，经过了4个阶段。

    点效率，就是泰勒搞得一套东西。分解动作、把不必要动作去掉，把相邻的工作之间的间歇调到最合理……之类，以提升生产效率。这个阶段，通俗的说，是发现，零件的生产成本是1块钱，可以通过点效率优化到8毛。

    到了高德拉特的时代，发现生产中，效率最高的机器人反而是罪魁祸首，它带来了大量的在制品库存（大家可以阅读《目标》四部曲），于是效率提升在于平衡和匀速，以及在此之上的“流速”。这就是著名的线效率。这个阶段，通俗的说，即使你用机器人把零件成本降到了5毛，你的成品成本是10块，人家8块，如果你再加大规模，把零件成本降到2毛，你的成品成本可能要上升到11块而不是下降到9.7块。你要做的是提升线效率，在平衡和流速上用力气，把成品成本降下来。

     后面的面效率是什么呢？如果你把点效率看成解决了车间的问题，线效率看成整个工厂的优化，面效率就是工厂和市场之间的优化。当顾客（市场）易变的时候，发现成品库的商品可能是废品，卖不掉不就是废品吗，负效率明显。丰田搞的面效率，就是去迎合顾客，做法是搞好二手车市场，让客户换车时把旧车卖个好价钱，然后搞汽车金融市场，给顾客买新车降低门槛。这个时候，顾客买丰田车意愿上升，然后能比较准确的估算出需求，用需要去“按单生产”消除了成品成废品的“负效率”。这个阶段，通俗的说是，你通过前面2个阶段把成品降到8块后，你再用力气把成品的会计成本降到7块，会发现，你的东西在市场上迅速不值钱了，或者卖不掉了，仓库剩下一半卖不掉，你的成本反而是14块，所以要强调面效率。

   体效率是什么呢？哈默他们的“流程再造”，外面提升整个链条的响应速度，比如7-11店，上午顾客问到一个新商品，下午就能补货进来，这种速度是靠什么提升的呢，靠的是末端的销售人员集成了部分采购功能。企业内部呢？复合工种释放了员工的工作激情。用“逆分工”实现里外兼收，响应市场。

   

伟大的理论开创者，猥琐的理论研究者

    点、线、面、体一定是后来的理论研究者归纳出来的。我觉得这个归纳不对，点、线有道理，后面的面、体比较扯淡。

    点效率到面效率是对的。因为，它们暗含了2种进化，一种是思维方式的进化，前者是努力提升部件的能力，后者是系统思想，当你发现，你I3芯片配128的内存的机器慢得和486的机器一样，如果选择花800块钱把I3升级为I7,你得不到一点点的性能提升，不如花80元钱把128的内存换成4G的，立马性能提升得翻天覆地。另一种进化是级别的进化，从车间进化到了整个工厂。

    而什么面、体效率就比较扯了。面效率对比线效率，思维方式是没有变的，把平衡性延展到市场而已，变化的只是级别。（这点很有意义，以后再讲）

    而面效率对比体效率，思维方式有变，但是级别没变，都是生产对接市场而已。只是途径不同。

    我认为，归纳者并没有真正的明白理论开创者的思想。而只有懂得开创者的思想，才能把管理理论用在营销上。

 

理论如何移植到营销领域的？

    包老师当年就是把管理思想移植到了营销领域。他首先用的是“线效率”的思想，用得非常简单，一点都不复杂。他把省代-地代-终端这些看作车间，最终的工厂效率决定于这几个环节中的最小产量的那个环节，当时在长虹主导下，省代是最窄的环节，于是他把这个环节的功能移植到地代（2个车间合成1个），然后通过终端拉动，给整个流程扩容。当年就是做到了这一步，TCL就扳倒了长虹。后面，包老师指导美的做到了“面效率”，用的方法是原始的终端预估，一个终端一个终端的预估销量，滚动调整计划，控制了成品仓的报废率，美的号称拥有最强的大规模制造能力，其中很大的成本优势来源于成品库存折价少。

    落实在营销表现上，就是经典的深度分销、速度抗击规模。包老师徒子徒孙一大堆，其中，真正理解包老师原始思想的没几个。真正理解的人，大都数在企业里面。

    这些管理思想，结合当时的市场条件，被固化成了一套号称“深度分销”的套路，被广泛采用。后来,……。如今的营销，还能用到管理思想吗？

    我觉得还能用，只不过，你要忘掉“深度分销”，用原始的管理思想。

 

营销还能借鉴管理思维吗？

    有2种企业可以用。

    一种是一些小规模的企业，生产的是针对某一个子市场的产品。这种企业，面临公众渠道的高成本。需要重新回归到一个基本问题，营销面对的问题，只是要打通流通 （线效率的开端），到消费者手中而已。现在的公共渠道，都成了为大生产配套的大流通渠道，对于小型企业来说，固定投入高，不划算。首要做的事是，应该是寻找一条或几条新渠道。很多企业就是在这些渠道元素的置换中获得成功的。

    另一种是行业寡头，现在很多产业都在深度分销的统一指导下形成了一种局面——省级选手强大，各自区域为王。这些省队选手想了很多办法去实现区域扩张，结果不是惨败而归，就是血染的阵地守不了太长时间又丢了。总之，耗尽三江水，酿得一杯苦酒。这种行业，到真正可以尝试用管理的思维，在“面效率”之后扩张，不要去迎合客户，要把组织融合到社会，让社会去影响客户，现在正是数字化浪潮，如果企业把数字化世界和真实世界联动起来，用新思维去争夺顾客，去实现兼并整合，倒是可以成为“国家队选手”。我认识的一个高手今年成功的做了一个这样的案子，我还没有真正消化他的思想，等能够通俗的解读时，我再写出来。

    谢谢阅读，本文有点长，幸苦了。