“干得好，做领导”目前的中国社会和企业里，这仍是一条人才“生长”主要渠道！这种做法的最大弊端，就是忽略了人性差别，把很多技术逊色、但并不适合当干部的鸭子”硬赶上了管理岗位这个他并不喜欢、也非其特长的架子”其结果是组织少了一位优秀职员，多了一位平庸干部！有人说，如果盖茨生在中国，顶多也就混个科技副县长。除了文化方面的因素，人才观念和干部体制也是导致这种现象的一个原因。

近年来，国外用人单位在选人时出现一种新观念，认为，性格比能力重要。其原因是如果一个人能力缺乏，可通过培训提高，但一个人的性格与职业不匹配，要改变起来，就困难多了。
　勉为其难去管人
   　摊上“个性”这类很自我原因，很多看上去很有道理的道理似乎都“无用武之地”升职也变成了勉为其难。
   　个性不想管人，也管不了人”一类人不适合升职的理由。这样看来，职场中“领导者”角色并非每个人都能担当，也并非每个人都向往。
   　彭欢在一家消费品公司中国总部的HR部门工作到第三年，部门总监黄正月认为她做事有效率也有一定经验，想要将她提升为分公司的HR经理，却被彭欢以“宁愿不要升职也不想管人”理由谢绝。彭欢表明，自己清楚这种喜欢闷头做事的个性，历来就不适合做牵涉人员组织调配的工作。后来，当新组的亚太区人力资源部需要一名负责薪酬的专员时，黄正月推荐了彭欢。
   　其实，各种性格的公司人中，以事为导向”这类人很常见。与“以事为导向”相对的是“以人为本”这是从人个性的角度动身所做的划分，前者指的总考虑“事的结果”后者指会更多考虑“人与人之间关系”
   　有不少从事技术类工作的公司人，都在转型成为管理者时遇到过不少困难，例如有一位就提到成天对着电脑和报表还行，开会时候为本部门争取利益就很不擅长。
   　专家建议：遇到被升职”一些公司人会进行自我评估分析，然后得出“不适合”结论，但在一般情况下，上司给予升职机会一定有他道理。虽然人们往往会认为自己最了解自己，但建议公司人除了自己分析优缺点之外，无妨对职场中的自己进行360度全方位的评估，即从上司、同事等多个角度了解他对自己的看法和评价，发掘自己潜在优点，增强升职的自信。
   　对于公司管理者来说，可以考虑为“以事为导向”员工提供在技术方面晋升的平台，比如让他作为技术专家领导一些项目的实施，而不是强求他管理一个团队，这也就是所谓的用人所长”
　　人际关系难招架
   　公司人升职的同时会随同着工作环境、工作职责等一系列变动，而所有变化中最让人敏感且普遍担心的就是人际关系出现问题。
  　 人际关系网的变化从小一点角度来看，可能是那张网的经纬交织结构发生变化，例如有一些公司人提到原本同级别的同事，因为上下级关系而变得疏远”就是其中罕见的一种。升职的这位从“网”一个边角移到中心位置，于是还需要去接触更多原本并不会打交道的其它部门同事，乃至公司合作伙伴或客户。
  　 更大一点的变化可能就是整张网都需要打散重织。就职于一家饰品公司的韩睿，最近被升职为所在大区新成立的质量管理部负责人。非但与原本一起在产品生产部工作的其他人失去了同事关系，这些人还一下子都成为了今后工作中可能发生抵触的对象。对于马上要制定的新部门的工作计划，其中很大一局部会牵涉到对产品生产部员工检查考核的方案，韩睿尤其心焦。
   　同样头疼的还有即将被升职的蒋历。说自己不是本部门表示最突出的员工，却在原上司升职后被任命为部门的新经理。现在有好几个原本是竞争部门经理职位的重量级”人物，将成为他下属。蒋历觉得，虽然嘴上都说为我高兴，但实际上已经开始有不配合的表示。
   　专家建议：很多公司的激进做法是基于过去的业绩来挑选升职候选人，这其实是将“升职”作为一种对员工的奖励。现代管理中引入“评估中心”方法，按升职后工作所需要的综合能力要求，考量一个员工是否适合升到该职位。根据具体职位不同，评估的形式也多种多样，包括角色扮演、模拟挑战、案例分析等，从例如精力旺盛度、抗压能力、敬业水平,分析思维,决策能力等多个方面进行衡量。
   　对于因升职而可能遭遇人际关系问题的担忧，很多人看来和“情商”高低相关。其实，随着年龄和阅历的增长，处置和解决人际关系问题方面的能力也会随之积累提高，这是一个自然的过程。 

建议可以在身边找一个“情商”高的榜样，观察，模仿别人是如何在适当的时间，用适当的方式做了适当的表达和处理。也可以请身边的同事在可能出问题的地方提醒自己，给自己反馈的意见以便不断改善。