百炼成钢，工业品市场部的压力管理（1）

一 工业品市场部的5个压力来源

很少有哪个部门能像工业品市场部一样：头顶“元帅”的光环、手握“士兵”的钢枪、稍不留神还会成为战友的“替罪羊”……

每一个市场人都怀揣梦想，渴望“挥斥方遒，指点江山”的荣光，但走过这条路的前辈告诉我们：理想很丰满，现实很骨感！只有你和所在的企业都经受住压力和考验，才有机会抵达这一境界。

工业品市场部正在或者将承受哪些压力呢？

一 社会认知和行业现状之间的差距造成压力

相对工业品行业，消费品行业离社会大众的距离更近，从而形成了公众对“市场部”先入为主的认知，导致大多数人一听到“市场部”就下意识的认为：市场部就该是哪些做策划的、跑促销的、甚至是做业务的。事实上，工业品市场部完全不同于消费品市场部，它对从业人员素质要求更高，要懂行业、懂市场、懂产品，还要懂B2B型的社会交往。而往往后者“静观全局”，不如前者“冲锋陷阵”显得“功勋卓著”!

二 公司需求与资源投入之间的差距造成压力

尤其在当前经济环境不景气的大氛围下，许多工业品企业面临更严峻的生存压力，不得不将远眺的目光收回来，千方百计看紧自己的短期业绩。经济严冬似乎把本来已经抵达“齐家”甚至“治国”阶段的企业又毫不留情的拖拽到埋头拉车的“修身”阶段——练内功，压成本；促销售，找利润。

此时的工业品企业对市场的投入通常会放缓，毕竟，这些投入不是“立竿见影”的，没有生存，何谈发展？而此时的工业品市场部便很容易陷入“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地。

三 成果评价主观化与部门沟通不畅造成压力

有人把工业品市场部比作电脑中的WINDOWS系统——作为底层系统的它，无法像作为应用程序的工业品销售那样活跃在企业的“镁光灯”下，甚至常常被人们忽视—如同空气，一刻不能少，但从不被意识到。

究其根本，工业品市场部的工作效果不能够被量化评价是主因：你无法用“1+1=2”的方式直观明了的告诉决策者和相关部门，这次展会产生了多少销售业绩，甚或者说这次新闻发布会会带来多少业绩、这次广告为公司带来了多少收益，等等。即使你说这次展会有800人参观，关注A产品的有多少、有购买意向的有多少……一些人还是会问：这些来参观的、关注的、有购买意向的最终能实现多少企业收益？

四 职业发展空间和员工成长需求之间的差距造成压力

“不想当元帅的士兵不是好士兵”，可以肯定的说，每一个主动选择做工业品市场部工作的市场人都有一个“谈笑间樯橹灰飞烟灭”的美丽憧憬，尤其是做过销售的，又主动转向市场的。应该说，这些怀揣CMO元帅梦想的士兵的确都是好士兵——他们有热情、有干劲、有勇气去追求自己的梦想，还有比梦更珍贵的财富吗?

 但事实依旧是相当残酷，至少在当下，工业品市场部被边缘化几乎是常态。如果从一开始的定位就是做事，而又无力推动决策层随着企业发展做出调整，那以“战术”层面的眼光去考量本该是“战略”层面的工业品市场部，注定的错位的，企业会失望、个人理想的星星之火也将被冰冷的现实凝结……

五 考核机制模糊与员工定位摇摆造成压力

市场是做什么的？市场和销售到底有什么区别？专业的你，对这么小儿科的问题一定嗤之以鼻，但就是这个问题，你问问身边的销售、甚至总经理级别的一些朋友，给出的答案都会让你啼笑皆非，更或者你直接问问许多从事市场部工作的朋友，连他们也未必能给你一个过的去的答案。事实上，许多工业品市场部员工的定位摇摆根源正在于此：无法像销售那样被重视、得到高提成；也无法真的像曾经设想的那样看到企业在自己的热情策划下变得不同，无法获得成就感激励，作为一个市场人，价值到底在哪里？

曾经在《市场部》网站做过一个调查，大约60%-70%的市场部人的薪酬结构是定薪制，跟办公室文员等是一种付酬方式；大约20%左右是“底薪+提成”或“底薪+奖金”方式。这一方面反映了市场人的工作成果确定确实比较困难，另一方面反映了在大多数企业，尽管天天呼喊着要市场部和销售部精诚合作、甚至要市场部出业绩，但事实上从一开始的制度设计就把市场部定位在了一个与业绩完全无关的位置上……