品牌运作实务

做响品牌是很多企业梦寐以求的。有了品牌不仅能获得品牌溢价能力，市场基础也会更稳固。在农药行业，杜邦、先正达等国外品牌溢价和市场抢夺能力，使很多国内农药企业都在思考未来的根据地在哪里？农资企业如何打造出有溢价能力和市场抢夺力的品牌呢？

很多农资企业选择采取多品牌运作的方式以突破销售增长瓶颈，但是，大多数情况是不尽如人意的，不仅没有达到“1+1=2”的增长目标，甚至个别出现“1+1<1”的状况，那么，如何有效地实施多品牌运作呢？

一、两种典型的品牌塑造定性和路径

从实践情况分类，农资企业打造品牌时，通常选择“名牌”和“明牌”两种塑造定性和路径。每个企业的资源和条件决定了选择的塑造定性和路径不同。两种品牌塑造之路都有成功的案例。从现实情况来看，“名牌”品牌成长的势头比较快，但是，基础不稳固；“明牌”品牌成长的势头会慢些，但是，基础比较稳固。“名牌”和“明牌”的选择条件、路径和运作要点具体如下。

（一）“名牌”

第一，基本内涵。

“名牌”顾名思义就是“名气大”或“名声大”的品牌，或者说是高知名度的品牌。可能有一定的美誉度，但是，通常不普遍、不具体，或者说是“美誉”在哪里比较模糊。

第二，选择条件。

一般来说，选择“名牌”之路的企业通常是陷入了产品高度同质化竞争的泥潭。品牌名声不一样、有创新，产品就可以卖高价格，企业就能提高赢利能力，同时，也会形成比较稳固的竞争优势。

第三，运作要点。

做“名牌”的运作方式就是广告投入大，在渠道中宣传的声音大。比如，山东史丹利化肥在央视一套天气预报、山东卫视天气预报等农业广告黄金频道和时段长期投放广告。2008年后，又在全国范围内进行终端外强包装——用印有品牌VI形象的喷绘布大面积包装终端墙体和门面等，进一步做强了“名牌”。

提高“名牌”广告宣传效果的注意要点是使农户不仅感觉到“口气大”，更重要的是认识到“名牌”的“实力大”，才能取得事半功倍的传播效果。例如，山东史丹利企业宣传几个第一：中国第一条高塔复合肥生产线，中国第一个购买农化飞机的企业，中国第一个洋专家现场进行“农化辅导”的企业等；山东金正大企业宣传核心是全球最大的控释肥生产基地。相对而言，复合肥行业产销量最大的湖北洋丰也投入了大量广告，但是，缺乏彰显企业实力的“画龙点睛”之笔，使得品牌“名声”远不及金正大和史丹利。

（二）“明牌”

第一，基本内涵。

“明牌”顾名思义就是“消费得明白”、“货真价实”的品牌，通常也是美誉度高、忠诚度高的品牌。

第二，选择条件。

一般来说，选择“明牌”之路的企业通常是产品力比较强，或者是产品有一定的差异化优势。农户认知到产品质量好、性能佳，自然就会形成良好的口碑，成为“明牌”。例如，在海南说好肥料，大户、散户几乎认为是挪威海德鲁（现为“雅苒”）。

第三，运作要点。

做“明牌”最关键的是产品力。没有产品力的“内功”想做成“明牌”，结果是“狗尾续貂”，很难有好结果。国外农资品牌大都走“明牌”之路，例如，化肥行业海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克；农药行业杜邦康宽、先正达福戈等。

国内企业做“明牌”比较成功的是深圳芭田。概括地说，芭田“明牌”之路就是“跟得好”、“跟得紧”。在南方，由于经济作物比较多，土地流转比较广，对海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克等国外速溶性、速效性肥料“明牌”认可度高。芭田在产品研发就参照这些“明牌”，推出硝硫基、螯合中微量元素“1+1”产品（海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克都隐形添加螯合中微量元素），再加上给渠道显著高于国外品牌的利润空间，打造成了国内农资界硕果仅存的几个“明牌”。

二、品牌塑造的常见错误

每个企业都想做成“名牌”和“明牌”，但是，成功的企业比较少。这其中不完全是企业实力不足的原因，更不完全是企业决策者在品牌塑造投入上缺乏魄力和决心的原因，往往是在具体运作的策略和方法上出现了偏差，使“品牌资产”没有得到有效积累。常见的错误如下。

（一）定性不清晰，品牌传播主旨摇摆，混乱了品牌心智

在做“明牌”和“名牌”的定性上，缺乏坚定、明确的选择。虽然既做成“名牌”，又做成“明牌”非常好，但是，现实往往不是这样的。先做成“明牌”，而后自然或比较容易就成为了“名牌”。企业即使有打造“明牌”的基础条件和实力，打造“明牌”的同时，再花大力气打造“名牌”，浪费较多，得不偿失。而且，“名牌”未必就能成为“明牌”，因为，不一定有产品力支撑。

因此，一般来说，品牌定性上要么选择“明牌”，要么选择“名牌”。做“明牌”就要在“明”上下功夫——即在具有产品力的基础、前提下，在产品推广上下功夫。例如，杜邦康宽想先做成“明牌”，那么，它的做法就很简单——让老百姓免费试用，以后再用自然就花钱买了，买得多了，自然就成了“明牌”。杜邦康宽在江西省只用了一年时间就成为了“明牌”。

做“名牌”的企业如果没有过硬的产品，尽量少打产品广告。产品没有显著的功效差异，还不如就做品牌广告，强化农户对品牌的好感——名气大、质量好。

（二）传播的一致性、持久性不足，对品牌心智强化不足

在“名牌”和“明牌”的定性选择上，很多企业容易得“自恋症”，认为自己的产品力很强，具备成为“明牌”的基础。

实则不然，没有较强的、容易感知的产品力，是很难做成“明牌”的。很多“明牌”产品都不是通过大量投入广告塑造出来的，而是农户口碑传播出来的，原因就在于产品“靠得住”——用上就有感觉。

山东金正大肥业虽然在国内第一个宣传和推广控释肥，但是，企业的品牌定性却是做“名牌”，不是把传播方向着眼在控释肥产品的推广上，而是落脚在“全球最大的控释肥生产基地”的名声上，并以此带动控释肥的销量，尤其是占多数的通用肥、配方肥的销量。很多企业一会做产品广告，一会做品牌广告，哪个都没做明白，都没有给农户留下深刻的品牌印象。产品没有显著功效、缺乏口碑，不能成为“明牌”；企业有实力，体现在哪些方面也记不住，也不能成为“名牌”。

在现在广告泛滥的情况下，做“名牌”的企业，更要聚焦自己的传播内容，以此保证广告传播的频度、力度，才可能取得好效果。

（三）有效铺货不足，品牌心智逐步淡化

产品是最大的广告宣传，“看得见、买得着”才能保证品牌认知，这是持续塑造品牌的基础和前提。山东金正大一直坚持采取高渠道促销和不断的消费者促销保证控释肥产品的有效铺货和动销。杜邦康宽吸收了以往国外好产品不注意管控市场秩序的教训，以“一镇一店”、“平进平出”的运作模式保证良好的市场秩序，使经销商、终端愿意卖产品、抢着卖产品，保证持续的、稳定的有效铺货。缺乏有效铺货，农户买不到、用不着，“名”、“明”的品牌都会淡出农户的心智。

三、多品牌运作目的和要点 （一）多品牌运作的目的解析

农资企业进行多品牌运作的目的无外乎有两个。

“A类多品牌运作”：此种方式的意图是品牌多、渠道多、销售就多。多一个品牌可以多开发一条渠道，就能多抢夺一些渠道资金，就能多卖一些货，这也是最普遍的初衷。例如，肥料行业金正大肥业有金正大、金大地、沃夫特、奥磷丹等几个品牌。农药行业诺普信有诺普信、瑞德丰、标正等多个品牌。

“B类多品牌运作”：此种方式的目的是实现品牌定位上的区隔。通常情况是产品功能差异较大，定位的目标农户不同。多个品牌运作使每个品牌的形象比较清晰，另外，定位区隔明显的品牌，也有助于拆分渠道，更多地占有渠道资源。例如，山东施可丰化工就将其长效缓释肥技术和产品定位于施可丰品牌，而将异粒变速控释肥技术和品牌定位于赛洋品牌。在农药行业，化学农药、生物农药、植物农药可以分别采用不同品牌，分别定位于普通种植和有机种植。

“B类多品牌运作”也是改变原有品牌的价格形象的机会，相对于成熟品牌，新品牌比较容易确立高端的品牌价格形象。

（二）多品牌运作的有效模式和关键要点

“B类多品牌运作”内容比较清晰，关键是要确认清楚有没有多品牌运作的必要。如果各品牌下产品要相互借势，就没有多品牌区隔运作的必要，这是最重要的甚至是唯一的判定标准。

“A类多品牌运作”的关键运作要点是如何控制渠道之间的价格冲突在最小影响范围内，以实现“1+1>1”的效果，不能让渠道之间价格冲突严重冲击良好的渠道秩序造成“1+1<1”的恶果。2008年史丹利就取消了华丰品牌，其中很重要的一个原因就是华丰品牌对史丹利品牌构成冲击，扰乱了史丹利的价格体系而难以协调——要求经销商统一批发价格比较难、终端商统一零售价格就更难了，让经销商区隔终端也是比较难监管的。

虽然“A类多品牌运作”冲突较大、较多，但是，还是可以良性运作的，具体有效模式和关键要点如下。

第一种模式：由一个经销商运作，经销商会做到有效区隔——分走不同的终端网络，实现高终端覆盖率的目的。同样道理，由一个业务员运作，也可以有效地把握和控制两个经销商之间的冲突，即使出现冲突也会比较及时解决。

第二种模式：由不同经销商运作，大路货（农药百草枯）、通用货（复合肥3×15）价格透明度比较高的品类可以重叠，大家都可以做，但是其他价格透明度不高、赢利空间大的品类一定要有区隔，价格冲突大都由此产生。

第三种模式：向“B类多品牌运作”调整，实现多品牌之间的实质性区隔，消除冲突的根源。