农资企业的经销商策略

经销商是以散户为主的农资流通渠道的骨架。经销商质量的好坏、配合与否直接决定终端网络销量的多少。一个好市场的背后，一定有一个好经销商，一个好经销商很可能做好一个市场。如何把一个有潜力的经销商打造成为一个好经销商，如何把一个市场上的优秀经销商打造成为厂家的核心经销商，这是所有农资厂家营销工作中最重要的内容。

一、农资经销商不可替代的地位

大多数企业对经销商是又爱、又恨，爱的是销量依靠经销商甚至取决于经销商，恨的是经销商三心二意、出工不出力。很多企业在渠道扁平化和笼络经销商的困顿中调整渠道策略，结果大都不尽如人意，或者说不能在大范围展开。这说明的问题就是企业对经销商地位、作用、功能缺乏深刻的认识。

（一）一般经销商的运作难点

第一，多品牌经营，见利忘义、挂羊头卖狗肉。

一般经销商在起步阶段都是从一个厂家、一个品牌做起的，随着规模越来越大，经销商也有了资金实力，必然要多品牌运作。多品牌运作一方面可以获得“1+1>1”的叠加效应；另一方面，通过新品牌的高价格可以获得更高的利润。此外，单一品牌的终端冲突也难以协调和管理，所以不能达到较高的终端覆盖率，势必影响销量和利润。

经销商多品牌运作必然会分散精力和资金，更重要的是哪个品牌赚钱就主推哪个品牌的产品，成熟品牌或产品往往成为带货的，被新品牌“拦截”，销量会下滑。“渠道被渗透”，这也是成熟品牌市场下滑的普遍原因。

第二，终端网络建设缺乏合理布局，市场份额提升困难。

一般来说，不旺销就赚不到钱，太旺销利润又很薄。例如，拜耳锐劲特的产品功效很好，但是，市场乱价终端赚不到钱，经销商的利润也越来越薄，最后产品“死”掉了。因此，经销商不愿意采用高铺货率的方式做旺单品。

终端铺货率高，对终端价格冲突管理要求也高。终端建设和布局也需要一定的规划和管理能力，很多经销商做不到。终端网络覆盖不足，市场份额提升自然困难。

第三，经销商推广、服务能力弱，新产品推广受阻。

大部分经销商都是依靠赊销、客情建立起网络渠道，再以好的产品或品牌资源、以合适的利润或价格“掌控”终端的，能够做到协助、支持终端搞推广、做服务的经销商很少。终端对新产品利润的要求高，销售价格自然也高，如果没有推广和服务支持，新产品是很难起量的。一两个季度动销慢，产品就很容易被终端抛弃死掉。

第四，对经销商掌控能力弱，忠诚度高的核心经销商少，市场基础不稳。

店大欺客和客大欺主的厂商博弈情况普遍存在。经常听到企业感慨经销商要么是“三心二意”，要么是“大了不听话”。弱势品牌或企业对经销商掌控能力弱自不必说，就连强势企业对实力强的经销商都是“竹竿打狼两头害怕”，很多情况下是厂家怕的多一些。经销商不稳定，市场基础自然也不会稳定。

第五，经销商赊销的资金、存货风险越来越大。

赊销是货款、货物都在外“飘着”，行情好的时候回款没有问题，但是，行情不好的时候，经销商退货，赊销造成的存货会加大厂家的损失。所以，对于赊销严重的农药行业来说，回收货款时，尤其是年景不好的时候，厂家上上下下都忐忑不安，退货多了，很可能这一年算是白干了。经销商利用厂家赊销的资金用于不赊销厂家的周转资金，以解决资金问题，这也是很多经销商做杂牌产品的重要原因之一。

（二）一般的传统经销商的劣势

第一，缺乏长远考虑，赢利模式单一、落后。

砸价格、拼资源，赔本挣吆喝，这是很多农资经销商的经营状态。不这样做没生意，这样做了没钱赚。经销商与上游厂家关系松散，可替代性强，经常换东家，品牌缺乏有效积累，自然也很难赚到钱。

第二，市场运作“以我为主”，“等、靠、要”思想严重。

坐商经营、被动应对、缺乏相关推广和服务，要么不会做，要么怕花钱。越不做，越不会做，越怕花钱，越没有钱，最后，生意萎缩了。

第三，人才匮乏、组织松散、运营效率低下。

一般来说，传统经销商主要是依靠资金和客情掌控终端的，基本上就是“坐地批发”的经营状态。规模小些的终端，老板就是业务员；规模大些的终端有业务员，但很多也是兼职的。业务员的工作基本上就是订货、收款，与规划网络、组合产品、推广服务等工作基本上不“沾边”，最多送送促销品。经销商自身，要么是失去了创业激情，自己不愿跑市场了，也管不了了；要么是心有余而力不足，不知道怎么管。招不到人、用不好人、留不住人是很多传统经销商面临的难题。

（三）一般的传统经销商的优势

第一，地缘背景和客情关系。

除了经销商依靠资金、客情、品牌掌控网络之外，处理和协调与地方行政执法部门的关系也是所有厂家必须依赖经销商的重要原因之一。

第二，丰富的行业经营经验。

经销商对当地市场的需求特点、分布、购买习性、竞争状况非常了解，这些信息对制定区域市场的产品定位、促销活动、传播推广等策略非常重要。

第三，区域市场推广与服务。

经销商在区域市场的推广与服务优势主要体现在以下三个方面。

（1）低成本性。经销商人员成本大约是厂家人员成本的1/3，最多不会超过1/2，车辆的成本就更低了。

（2）嫁接当地的技术服务资源。农业科技服务越来越成为农资市场开发和巩固的最关键工作了。厂家很难聘请和管理本地的技术服务人员，费用也不容易控制。经销商就很容易做到，而且费用也容易控制。

（3）提高示范户建设、农业科技技术信息发布、终端或户外基础广告宣传等市场推广活动的准确性和速度。

第四，综合信息反馈能力。

对气候、灾害异常信息的及时反馈，对主要竞品的价格调整、促销政策、新产品投放等信息的及时反馈，对农户出现药害、肥害等异常情况的及时反馈，这对制胜市场的重要性自不必说。

第五，组合配送与仓储功能。

经销商通过组合配送实现多品类规模分销的低成本性，对于农药、兽药等小批量、多品种农资产品的厂家来说是不可替代的，尤其是在欠发达区域。没有经销商配送和仓储支持，不仅小终端做不了，就是大终端也很难做到配送及时，并且厂家管控业务员、协调内部产销等工作也很难做到高效。

第六，渠道融资功能。

自有资金、从终端预收货款、从金融机构贷款等经销商资金对厂家的重要性不言而喻，尤其是受行情波动影响较大的化肥、饲料等行业更是至关重要。用好了渠道资金，不仅能使经销商、终端赚钱，而且厂家也能赚到钱。最近一两年，有些厂家、经销商、终端，用好资金赚到的“行情利润”远高于“经营利润”。

二、深度营销模式下的经销商运作定位

农资深度营销强调协同经销商提高区域市场营销链的运行效率。在具体运作的过程中，强调市场精耕细作和集中滚动发展，强调利基市场建设。那么，集中资源给什么样的市场，经销商运作的要点是什么？这是深度营销模式具体实施的第一个关键命题。

分析经销商，无外乎从所覆盖的市场容量和经销商实力来说：市场容量可以用耕地面积作为衡量指标；经销商实力可以用销售规模、资金实力，以及人员、车辆等指标综合衡量。从这两个维度考虑经销商的运作定位，可以分为以下四类。如图5-1所示。

图5-1 经销商运作定位

不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位如表5-1所示。

表5-1 不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位

三、深度营销模式下的经销商策略

如何掌控经销商按照精耕细作要求运作市场，并引导经销商主销产品，是深度营销模式下经销商策略的核心。除了保证经销商合理利润的产品、价格策略之外，深度营销模式下特殊的经销商策略主要有市场精耕细作策略、核心经销商打造策略和合作关系巩固策略。

（一）市场精耕细作策略

市场精耕细作包括终端网络建设和围绕终端的品牌传播与服务推广。在终端网络建设上，厂家业务人员重点是规划终端网络布局，开展核心终端定期维护、客情深化、基础广告宣传和服务推广等工作。那么，如何指引经销商按照厂家要求完成网络建设和调整工作并开展基础广告宣传和服务推广活动？这是所有实施深度营销的企业最核心、最关键、最困扰的难题。厂家业务人员“带头干”很重要。控制和约束经销权固然可以，但是，能这样做的强势的厂家或品牌毕竟很少。采取市场精耕细作的动作目标与经销商利润挂钩，即采取与销量挂钩的功能性返利和与动作挂钩的支持性返利是有效的策略。如表5-2所示。

表5-2 市场精耕细作返利策略

与销量挂钩的功能性返利，如表5-3所示。

表5-3 与销量挂钩的功能性返利

市场建设 项目	奖励金额	公司关键考核指标
终端网络建设	5元/吨	截止到6月30日开发的总终端数量不少于     个，经销商要按公司要求在7月10日前提供所有终端的档案表 截止到10月30日总销量超过    吨的核心终端数量不能低于     个
示范户建设	4元/吨	截止到7月30日要按照每个核心终端5个示范户的标准，至少建设    个示范户（每村仅限一户），并在8月5日前按公司要求的格式上报所有示范户的档案表
阶段性集市搅动活动	4元/吨	自6月1日起到9月30日止，要围绕核心终端（在终端所在地的集市上）每月平均举办    场集市搅动活动，4个月总场次不能少于      场 每场活动都要按照公司要求填写相关报表，并附活动现场的效果照片 集市搅动活动由公司提供策划方案和宣传品、赠品、奖品，经销商提供宣传车辆协同配合
终端宣传栏 安装和维护	2元/吨	截止到6月30日，要在每个核心终端店内安装一块终端宣传栏，总计    块，并协助业务员定期完成终端宣传栏内信息的及时更新 悬挂的每块终端宣传栏都要有悬挂效果的远景照片并上报公司

（二）核心经销商打造策略

除了将销量大、赢利高的重点经销商作为核心经销商之外，将潜力大、配合度高的经销商打造成为核心经销商也是深度营销渠道运作的核心策略。策略的主要内容就是对经销商进行评估、排名、奖励。考核指标要按照具体化、数量化的基本要求设计，以保证可执行性。一般来说，对经销商的考核主要采取如下指标，如表5-4所示。

表5-4 经销商的考核指标

对于赊销比较严重的农药行业，可以增加赊欠回款、商品退货等重要的财务性指标。

经销商评估结果主要应用于经销商评优激励，激励的方式主要有单项标杆、荣誉称号、奖金、奖品、培训机会、特殊市场支持……

（三）合作关系巩固策略

市场精耕细作和核心经销商打造策略会帮助经销商扩大销售规模，提高赢利能力，也会增强经销商的主推意愿。长期坚持做，厂商关系自然会越来越深化，而且随着企业品牌力的提升，农户口碑越来越好，对经销商的掌控能力也就越来越强。但是，要强化和提高经销商的主推意愿度或忠诚度，还要在经销商情感倾向性上下功夫，即要不断地巩固合作关系。

与经销商合作关系巩固的主要策略方式有“厂商一体化”合作激励、高层巡访、内部刊物和经销商会议等。举例如下。

经销商战略合作激励机制

一、目的

为了有效指导经销商经营与管理，在经销商营销网络中营造“比学赶帮超”的良好氛围，激励经销商与××公司同发展、共成长，打造厂商利益共同体，特制定本制度。

二、经销商级别设定

5A级经销商、4A级经销商、3A级经销商、2A级经销商、1A级经销商。

三、分级指标与评级标准（如表5-5所示）

表5-5 分级指标与评级标准

序号	指标	说明	指标完成率	等级	评估等级
1	销售指标	实际销量完成总量	1000~1500吨	C
			1500~2000吨	B
			2000吨以上	A
2	主专营比例	公司产品销售额、经销商销售总额	主专营比例40%以上	C
			主专营比例60%以上	B
			主专营比例80%以上	A
3	销售任务达成率	当期提货数量、当期计划任务（需回款）	完成当期销售量80%以下	C
			完成当期销售量80~100%之间	B
			完成当期销售量100%以上(含100%)	A
4	市场推广	市场投入与终端建设	未参与市场投入（人员、车辆、资源）	C
			部分参与市场投入（人员、车辆、资源）	B
			积极参与市场投入（人员、车辆、资源）	A
5	网点覆盖率	新增网点数量、当期开发任务数量	完成当期开发任务80%以下	C
			完成当期开发任务80~100%	B
			完成当期开发任务100%以上(含100%)	A

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

四、分级评定流程

分级评定周期：年度；

公司将对经销商分级评定指标的完成情况进行过程跟踪和指导；

年度按照5项分级指标进行评定，按经销商达到的A级数量，分别授予相应级别；

具体评级得分由公司严格按相关数据统计计算并公示。

五、分级激励制度（如表5-6所示）

表5-6 分级激励制度

六、帮扶与淘汰政策

对年度评定结果为2A的经销商，公司将给予一定的帮扶力度，进行整改提升；

对年度评定结果为1A及以下的经销商，次年度评定结果仍为1A及以下的经销商则考虑终止合作。