“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。

传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。

早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。

最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。

在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。

例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了2000多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。

从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。

时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。

看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。

从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。

一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元。如果做到这些，可以说这个终端非常优秀，几年甚至十几年经营才有少数终端可能做到。

从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。

现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。

虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。

第一，渠道价格竞争非常敏感。

由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。

第二，渠道服务功能非常重要。

现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。

第三，渠道反控能力非常强大。

出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。

好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。

表4-1 好渠道的评价要素和标准

建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。

此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。

此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。

此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。

此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。

此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。

此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。

从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。

 

“助销体”模式是相对于“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络、协助终端有效出货，这是深度营销最基本的市场运作特点。

模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才采用。

模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后才是网络优化。只有有效的市场推广和拉动，终端才能有效出货，才能增强终端合作的信心，才能深化与终端合作的关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地优化和提升终端。

在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有长期规划，做长期投入预算，一般以年度为基准。“助销体”模式是交朋友，更多的是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式”主要内容如图4-2所示，限于篇幅不具体介绍。

 

模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步进入“厂商一体化”模式，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切、有所变化。

模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是“厂商一体化“模式图解的内容，双方的主要责任很明确，双方投入的资源很明确。一般来说，实施“厂商一体化”一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，最后大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到规划、落实和保证。

成立合资公司的目的是让经销商安心做品牌或掌握区域经销权，从而更加放心地运作，使厂家和商家协作更顺畅。

由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司纳税的），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作市场。即使成立了合资公司，实体经营也没有或很少从合资公司过账。因此，可以给予经销商长期品牌经营权、区域经营权，让经销商安心、放心，这就是“类合资公司”模式。

农药行业很多经销商运作很多品牌产品，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得的利润最多外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是有“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就有可能让经销商放心地让某个品牌“一股独大”。

模式适用条件：市场具备一定的销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式的合作阶段。

模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是有风险的，即经销商不配合、难以更换经销商的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。