当一个人爬上一座高峰之后，一定希望再爬上新的高峰。但是要爬新的高峰，必须先从已爬上的这座高峰上下来，寻觅新的道路再往上爬，这就是转型。

       转型阶段实质上就是企业的二次突围。第一次突围，使小企业从试错阶段的弱小局面中突围而出、高速发展，成为一个初步成功的企业；而转型阶段，则是力图消化前期的果实，形成新的竞争力，把规模变成效益。

       小企业初步成功之后，面对的是完全不同的形势，上面有比自己更大、更强的大企业，下面有比自己更小、更弱的小企业；大企业的资源比自己多，小企业的速度比自己快。你再也不能静悄悄地成功了，所有的竞争对手都开始注意你、针对你采取行动，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？同时，公司的人员成倍地增长，业务扩张到很多地区，带来了很多管理上的难题，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？

       快速增长带来了一系列的新挑战，这是“小企业时代”所没有的，如何应对、如何把握新机遇、如何审视企业未来的发展道路，这些都是全新的课题。

       当企业还小的时候，可能只有一条道路能走；随着企业的壮大，可能会有多条道路可供选择，企业需要在价值链中做出新的定位。因为现在企业有实力接触到很多节点，价值链各个节点的重要性也是不断变化的。任何企业都希望自己更强，都希望能在价值链上占据领先的位置，这是企业的目标。当企业站稳了之后还要向外扩张，在取得初步成功之后，发现有很多条路可以选择时，企业应该如何选择？有选几条道路的，有选一条道路的，无论多少你都必须选择，而不是被动地被选择。

       小企业初步成功之后，资源多了，面对的诱惑也多了。能否抵御诱惑，是对企业家的巨大考验。事业做顺了，头脑就会发热，成功来得太快，就会觉得自己无所不能。自我感觉不好，固然不能走向成功，但是自我感觉太好，也足以把企业领入歧途。

       多数小企业能够快速成长，在一定程度上“借”了外部市场的“光”，也就是说，运气好，市场大形势好，它们抓住机会长大了。从经营企业的角度看，在经济好的时期能赚大钱，固然是了不起的，但是，能够在经济形势不好或者行业不景气的时候，有稳定进取的表现更了不起、更能表现出企业家的睿智。

       联想的杨元庆曾经说过：“联想以前都是顺风，经历的都是春天，只有当联想成功地经历了冬天的考验之后，才是真正意义上的成功企业。”小企业在取得初步成功之后，能否经受住冬天的考验，这是一个巨大的考验，是小企业能否转型为一个成熟的大中型企业的试金石。

       以爱多和秦池为代表的企业虽然曾经一度取得了巨大的成功，但是现在都被当作失败的典型。它们失败的关键在于它们没有经受住新的考验，根源在于它们没有在取得初步成功后有意识地转型、没有培育内在的能力、没有建立一个更成熟的运作体制。成功的小企业面临的考验是能否从前面的成功里走出来，再去争取新的成功。为了实现这个目标，企业必须主动转型。

        企业发展到一个新阶段，就必须转型。转型是因为内外条件已经发生了变化，转型的目的是为了“固化”前期的成功，并充分利用前期积累的实力使企业能够脱离小企业的运作方式，转而踏入新型的成长轨道。

        企业应该在上升期的时候转型，这是转型成功的一个重要条件。因为转型本身有难度，需要一个好的内外环境的支持。

       转型要遵循一个原则：“系统反思、重点突破”。也就是说，要从系统上整体反思企业的现状和未来的道路，不仅要反思业务层面的经营理念、发展战略、营销、生产，还要反思运营层面的组织、薪酬、考核、业务流程。系统反思的目的不是要一次性地全面改进管理和经营，而是要找出企业当前的各种问题，然后从严重到轻微、重点突出，首先解决大问题，然后再有序地解决其他相对次要的问题。即使是最优秀的大型企业也没有能力、没有必要同时解决全部的管理经营问题，更不要说是一家小企业了。

改变小企业时期的某些权宜性政策

        企业小、实力弱，必须面对现实，难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后，就有必要重新审视，不能让权宜之计成为长久之计。

       小肥羊在开发出“不蘸料”的火锅吃法之后，为了抓住市场机遇，以加盟连锁的方式大肆扩张，迅速完成了原始积累。当企业实力跃上新台阶之后，小肥羊开始为企业的长久发展加固管理平台、减少加盟店数量、增加直营店数量、加强对加盟店和直营店的管理，此外还改善物流系统，试图建立一个更健康、可控的连锁体系，从追求“量”的增长转为追求“质”的提高。

       携程为了提高自己的知名度，不是依靠做广告，而是在飞机场、火车站等旅行人士必经之地免费发放携程卡，发展了大量会员。当携程的知名度已经很高、企业赢利情况好转之后，携程就决定在大城市减少“发卡”，改做一些形象广告，因为“发卡“对品牌美誉度难以产生积极的影响。

       在用人方面，企业在起步时不可能精挑细选，往往是“拿过来先用”。此时，企业要有计划地培养、培训、选拔一批符合未来企业发展所需要的人才。用人应该优先用自己内部培养起来的人，外面招聘来的人，要融合成为“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重担，几乎没有不失败的。要用好自己人，就要重视培训和培养员工，去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄，就会成为阻碍企业的短板。

       企业在实力弱的时候，要将就的地方就多、要迁就别人的地方就多，而企业的实力增强之后，就要及时改变这些权宜之计，否则，就会产生负面影响。例如，腾讯在初期由于没有收入，所以做了很多网络广告，但是当腾讯已经打通收费通路之后，腾讯不但没有减少网络广告，还凭借自己巨大流量的吸引力，大肆扩充网络广告，给用户带来很多不便，引起用户的反感。而且，网络广告在腾讯的收入结构中比例非常低，腾讯的这种做法就很不明智。

转变“资源风险结构”

       小企业在取得关键性的成功之后，今后的问题就是如何巩固自己的成功以及如何向大中型成功企业转型，因此，一定要及时改变自己的“资源风险结构”，从“机会关系型”转型为“系统实力型”。也就是说，由于资源增加，冒风险的意愿应该有所下降。前期的成功越大，积累的资源就越多，所以，冒风险的意愿就应该相应地降低。只有这样，才能使企业从赌博性的战略选择过渡到控制性的战略规划，使企业真正地脱胎换骨。

       汇仁集团在依靠汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸取得突破性增长之后，开始构筑制药、医药流通和药材养殖三个业务平台；在制药的产品战略方面也做出调整，不仅开发高利润的药品，还进入到利润率很低的普药领域。这些战略性的调整，就是为了避免把企业命运以赌博的方式集中在个别产品上，而是用实力来培育和发展长久的竞争力。

        当然，这并不是说大中型企业就不能去“赌”，事实上，“赌”是一切有价值的战略决策中必不可缺的要素，商业史上的最大的那些成功都是“赌”出来的。例如，英特尔的芯片、波音的大型客机、IBM的大型机。

        需要明确的是：赌不是企业经营的常态，而是特殊局面下的特殊对策。一个大中型企业可以在两种情况下大赌一场：

       第一种情况是别无选择或者发现了极好的市场机遇。英特尔开发微处理器、波音开发大型客机都属于此类情况。

       第二种情况是拥有企业经营的强烈信念。1929年以后，大萧条时期的IBM仍然维护IBM的基本价值观，始终坚持研发投资，不解雇任何员工。IBM的坚持终于在1935年得到回报，市场回暖，一直坚持技术投入的IBM赌赢了，一跃成为美国举足轻重的大企业。

       但是，大中型企业的赌和小企业的赌有一个很大的区别：小企业为了做大、做强几乎是不能不赌，而大中型企业则有更多的选择。大中型企业应该在多种选择中做出最后的抉择，而不是优先选择赌的战略，也就是说，大中型企业的领导人应该降低赌的意愿，而小企业的领导人应该保持赌的热情。

保持快速行动的能力

       在转型期的所有变革中，最需要保持的就是小企业的“快速”优势。无论是小企业，还是大企业，“快速”都是竞争力的核心。小企业容易做到“快速”，大企业要做到同样快就难多了。初步成功的小企业的规模已经不再“小”了，要想保持“快速”，就必须在内部进行管理变革。

       企业一大就容易出现“大企业病”，小企业在强化管理时，很容易矫枉过正，管理确实规范了，但企业的活力也下降了，行动变得迟缓起来，丧失了对市场的敏锐反应和快速行动的能力。只有减少管理层次、加强授权，企业才能保证快速行动，才能保持对市场的敏锐反应能力。当熟悉市场的人没有决策权，有决策权的人又远离市场时，这个组织的战斗力就会非常低。20世纪90年代，我国很多企业之所以能够打败在华的跨国公司，就是因为利用了对手的“慢”并充分发挥了自己的“快”。这些经验教训值得那些刚刚做大了的小企业借鉴。

       公司规模大了之后不可避免地要分层管理，而分层管理容易得“大企业病”。大型企业是集团制，下面是一些规模较小的中小企业，而不应该是层层管理的大金字塔。如果大型集团还要高度集权，从下到上，信息反馈的速度就太慢了，企业根本不可能有快速行动的能力。而且，授权也不是一厢情愿的，要加大授权就必须先加强管理，否则，一旦仓促授权必然会导致混乱。有授权就必须有监管，能授权还要能收权，只有这样，才能通过授权提高竞争力，同时还能及时发现问题，避免授权过多。