背景：在江西区域培训期间，跟A区域商场老板聊天，经销商老板其目前的市场表示非常的迷茫。A区域op今年才进驻，在7月7日的时候新店开业了，由于各个方面的原因导致开业很仓促，因此开业的效果不显著，竞争品牌ZB在市场上已经操作了快两年了，在当地现在已经是实至名归的老大，同时在小区推广和家装渠道做的还很强势，每次促销活动折扣力度都比OP要大，广告投放的力度也非常大。区域新开一楼盘，是目前为止在当地区域最大的楼盘，档次也是非常，跟OP目标客户群定位很匹配。可是广告资源已经被竞争品牌ZB垄断了，OP唯有优势就是不管是从产品和公司的规模和管理等在行业内是实至名归的领导者，同时之前有其他区域经销商把产品销往了A区域，A区域也有一些OP的老客户，经销商在A区域的店面形象也比ZB要好，面对如此的市场现状，经销商也做了6-7万的广告，可是市场依然没什么起色，同时人员的流失也很频繁，经销商表示非常的迷茫。相信像A区域这样的市场情况很多经销商都会遇到，那么面对这样的情况，是进是退，何去何从？

结合笔者多年的终端一线市场的管理经验，建议可以从以下几个方面进行市场的破局，OP在行业是实至名归的领导者，那么不管在任何区域，领导品牌形象肯定是要树立起来。

首先，必须给品牌一个明确的定位，主要会做以下两个方面的工作。

1、做品牌形象广告：由于OP有行业领导品牌，全国性品牌的优势，那么在做广告宣传方面要做一些品牌形象类的广告，很多新晋品牌不会去考虑这个问题，觉得自己在区域做了很多广告就可以。大面积做广告，那只能做到广而告之的目的，那只是一个战术问题，不能达到提升品牌形象的目的，不能在区域消费者心里树立大品牌的形象，面对A区域的现状只有加强品牌形象广告的宣传，如果是战术的小型广告，跟竞争品牌去拼是没有任何意义，同时会迅速把OP品牌拉到跟ZB是一个档次，到最后落的给ZB做嫁衣。

2、保护价格体系：笔者了解ZB的价格策略是定价跟OP差不多，可是最终的成交价比OP的折扣要低很多，这样做其实就是对OP的客户进行干扰。那么OP经销商不能因为ZB这样操作，就跟ZB去拼价格战，最后的结果是两败俱伤，甚至会被ZB拖垮，因为OP的营运成本相对ZB来说还是要高很多，同时消费者也不会因为价格跟ZB差不多而选择购买。新进入市场要给客户一个很明确的定位，定位是中高端价格体系也要跟定位一致，哪怕是短期内会影响市场占有率也无关紧要，因为现在还不是OP要做市场占有率的时候。

其次,要提升品牌的美誉度。

新晋区域的品牌获得客户的好评很关键，由于中小区域消费OP的客户群相对比较集中，那么针对之前B区域在A区域销售的客户要进行彻底的主动服务，第一可以了解到A区域客户的消费习惯，能迅速的打入到这些客户圈子；第二能通过主动服务于去提升这些客户对OP的口碑，通过这些客户能传递很多正面的消息给目标客户，这比做任何广告都要好。

再次,要打造自身的核心竞争力。

新晋品牌要想能在未来发展的很稳，强有力的团队非常关键，不要以为多做广告、多做促销就能提升销量。这样做的结果往往会适得其反。往往会发现很多终端经销商新店开业的时候来势凶猛，促销力度也是非常之大，可是三个月或半年之后，就会在门口出现一个转让的公告，究其原因会发现，力度较大的促销活动能有点成效，可是接了单之后，后续相关的工作很难去跟进，客户的相关要求很难去达成，或者达成的过程中总不能令客户满意，最后好不容易接的单都这样流失掉。因此新晋品牌一定要做好团队的打造，只有打造了优秀的团队，有属于自己的核心竞争力，量变一定会引起质变的，到时候发展就会出现一展冲天，势不可挡的局面。

最后，要操作区域标杆性的项目。如果能跟区域标杆性的项目进行合作，这对品牌在区域的发展是非常有利的，再去谈其他项目就会更具竞争力和说服力。因此针对A区域当地标杆性的小区，已经被竞争品牌牢牢控制住了这样的局面，OP一定要想办法在该小区进行突破。不惜一切代价要把小区拿下，通过跟进物业或找里面的业主进行样板房的办法打入小区，通过样板房的效果来说服其他的业主，OP产品跟ZB相比竞争力还是要强很多，在价格相差不多的情况，相信业会选择OP。同时一切入那个小区，对整个城市的顾客都会有很大的影响力，再有类似档次小区，要进行合作和突破的机会就会大很多。

因此作为新晋品牌一定要明确自己在市场的定位，不能一味的被竞争对手所迷惑，不能被竞争对手几个小伎俩，就马上改变自己的策略，被竞争品牌搞的团团转，这样永远都会被竞争品牌牢牢的控制住，同时在操作区域市场时一定要多去了解竞争品牌的老板，因为市场一切行为都是竞争老板个人的思路。如果能好好的把握竞争品牌老板的为人处事风格，相信要控制好竞争品牌难度就要小的多。同时操作一个新市场一定要做好市场战略布局和市场规划，结合市场的情况按照设定好的市场战略去操作就好，做好自己未来一度能实现设定的目标。