无论是在给企业做营销咨询服务还是自己经营企业，涉及到人才引进，团队组建时，听到行政部或HR最多的一种声音是：人不好招，薪水没有吸引力，求职者来到公司了解后大多数不来，且现在的求职者会先在电话作详细的了解，讲完后大多数也不来。我相信，这个问题不只是一家企业所遇到的，也不只是一个HR所碰到的棘手问题。

       然而，事实真是这样吗？人才真的这么难找？回答这个问题之前，我先同大家分享一句话：人才是吸引来的而不是招来的。

      我相信，这句话大多数人熟悉，尤其是HR，且绝大多数人是认同的。于我，有一定的共识，但我认为这句话不够精准和力度。我认为对人才应该是这样：人才是用招商模式吸引来的。鉴于这句话，我回答人才是不是真的不好找：招人才其实并不难，难的核心问题在于用错了方法，（也可说没有真正地定位好HR的核心职能。）

       举一个实例，前些时间接手了一个新项目，商业模式策划完成后就进入了团队的快速建设阶段。当时因服务项目的人手有限，需要亲力亲为的事较多，所以把团队组建的事交由服务企业的HR，并提出到位的时间及每天必须见工的求职者数量。但事情过去不到一周，我跟进工作时，HR向我诉苦：一是投简历的人不多，二是搜索来的及投简历者均会打电话询问详细的工作，一一耐心回答后大多数都不过来了。说完之后，还一脸的委屈，并透出一种信息：王总，你的要求过高了，现在市场不好，人才都好挑剔，我们团队组建应该慢慢来。

       身为企业的管理者或企业主，对此，你们会怎么做呢？团队组建真的要慢慢来吗？我们边思考边分享我的建设历程。

       面对HR所提出问题及困难，我既没有批评也没有肯定（因为做企业营销咨询均会遇到一不可回避的问题：总有一些人或部门想测试下我们的能力，他们习惯性地认为我们是一群指挥家，只会说不会干，而我们需要做的就是用行动和成果证实自已不但会说还会干，且干得绝对的好），只是对HR的工作提出了几点优化要求：一是必须保证每天搜索及电话邀请的数量（用专业营销术语叫“邀约数量”），二是在电话里不要被动地回答求职者的问题，而要主动问对方的问题并有选择性地回答对方的问题，三是向对方介绍公司及职位只能三分，四分有多，五分就过，四是安排一位有一定资历的管理者配合HR进行面试，我抽时间部分参与他们的面试过程（此中细节本篇不细讲，后期文章会专讲）。

       安排协调后，团队组建重新步入计划时间，并在我的严格要求下，搜索及来公司面试者数量有了较大的改观。我也按承诺选择性参与了二次HR面试人员的过程，一次是HR一个人，一次是HR和抽调的协助者一同。不过这两次收获非同寻常：如果我再不亲自组建，必会落得被客户嘲笑“真正的指挥家”的下场。

       两次参与，总结他们面试筛选人员的致命伤：一是了解求职者的方法陈旧，机械疆硬，二是介绍公司，项目及薪资，逻辑混乱，专业性久缺，完全没有章法，三是整个介绍没有互动，毫无激情，四是整个面试过程处在被动的被求职者追问的状态，只知道应付求职者的问题，六是存在一副皇帝女儿不愁嫁的心态。

       面对问题的严重性，我临时抽调项目人员协助其它事宜，把工作重心放到团队组建，因为我明白如果不能在规定的时间内快速组建团队，项目夭折的机率大大提高。兵贵神速，我立即采取了两步措施：一是培训HR，强力植入招聘理念---不是一次简单的行政行为，也不是一次机械的行政工作，而是一次小型的销售会，是一个伟大的销售行为，二是向他们讲解如何向求职者精准地介绍，以保证在约定时间的数量，三是面试筛选方式采取集中和零散两种结合，四是全部由我亲自面试筛选，HR及协助人员全程配合支援。而我自己对整个过程进行了精心的设计，按王牌3+5招商大系统的要求设计招聘模式：

       首先，按项目服务的策划要求及一直的职业理念，定位招聘为一次小型的招商会，是一次销售行为，只是这次招的不是钱财，而是人才；

       第二，按招商会要求设计招商模式的PPT，并提炼主题：

         1.行业痛点---职业及行业，求职者的资历剖析

         2.投资或选择项目的规律分析--理念，意识抢占

         3.商业模式---创新，卖不同，塑造价值

         4.公司实力---实力+诚信（企业主的高度塑造）

         5.团队优势---营销策划机构进驻，与众不同

         6.投资回报---收益结构

         第三，集中式就以白板授课的方式讲解，零散式就以喝茶，聊天状态分享；

         第四，样板市场先行---首先解决负责人，然后再下放指标由负责人落实团队组员；

         一切优化就绪，我让抽调的项目助理全程严格跟进，强力执行，不到十天的时间，一个近十人的团队强势到位，团队建设阶段的项目服务目标也提前实现。后在一次非正式的会议上，与新老团队交流时问他们加入的核心因素是什么时，他们按轻重原则表述：一是项目的商业模式吸引人，二是团队与其它公司不一样，感觉很有牛，三是收入结构蛮有诱惑力。

        其实，多年的营销策划实战服务，从前端的创意，商业模式的设计，后端的落地执行，无不渗透着智慧，经验，精力，勇气和胆魄。与此案类似的后端执行中团队组建和打造的案例不计其数，综合总结有以下几点精髓可以分享给各企业的HR或行政：

         ◎招人/找人就是一次销售行为，是要考虑怎么把公司推销给求职者，而不高高在上去请人；

         ◎HR或行政的工作职能必须从原来机械服务型转升为营销服务型，所有从业者必须有销售意识，人才不够，你到街上拉也要拉进来---办公室不是你唯一的战场，走下市场才能找到更多的人才；

         ◎人才优质的前提是必须保证有足够的量，正如招商成交一样，没有足够的邀约客户量，就不能保证招商成交的质即成果；

         ◎招人就是招商策划，核心不是卖最好而是卖不同。