高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差别，尤其是在人才识别及人才培养方面。成功的轮岗培养模式，要求公司上下要非常投入，因为这需要公司全体更新理念、改变行为。你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人才不同，值得公司在他们身上投入大量精力。与此同时，高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位是一份独特的工作，需要独特的才能，绝不是任何人都能胜任的。

实施轮岗培养模式要从高层开始。培养领导人才应该是公司使命及愿景的一个有机组成部分。首席执行官和人力资源部门主管必须制定一套基本的制度及方法，根据公司高层在推动领导人才培养方面的能力及投入程度进行评估，对做得好的要给予认可及奖励，对做得不够的要有惩罚措施。凡事都是上行下效，因此公司高层必须以身做则。最后，公司必须制定出一整套领导人才培养体系，明确职责分工，细化工作流程及管理机制，从而保障轮岗培养模式的有效实施。

高管领导人才培养的最大障碍在于上级领导自身是否具备培养领导人才的品质和能力；你必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至超越你；你必须不拘一格，让他们充分施展，把他们安排到最能发挥他们才华的岗位，能够想象璞玉经雕琢后的夺目光华；最后，你还必须大刀阔斧，进行必要的人事调整，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。对于那些没有能力或者没有意愿培养领导人才的领导，公司应该开导他们、帮助他们。如果之后他们仍然不愿意改变自己，他们就必须离开现有的领导岗位。

虽然在这样的领导人才培养模式中，公司各级领导是主力军，但是人力资源部门也起着至关重要的作用。没有他们的推动及督促，轮岗培养模式很难成功。人力资源部必须前瞻性的规划领导人才培养及储备，以备公司未来发展之需。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕成果。

有效推动实施轮岗培养模式的职责更在于有领导潜质的人才自己。他们必须通过学习来提升自己的领导力、判断力和各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，寻找适合自己得工作岗位，评估工作环境和氛围，，奉上级领导为良师。他们必须珍视别人得反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识得自我反省，更加努力得提升自己。雄心壮志必须建立在学习提升、积极进取得基础之上。