上篇：山雨欲来风满楼

 

2020年，屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风，当中美贸易战的硝烟尚未散去的时候，又遭遇“冠状疫情”的来袭，如此当头棒喝，不只是给鼠年的新年蒙上一层浓重的阴影，也给本己彷徨焦虑的的泛家居、家电行业雪上加霜。

宏观环境好比生态环境，沙漠与热带雨林物种数量与密度自然不可同日而语，所谓大河有水小河满，大河没水小河干，宏观经济环境不好，企业也无法独善其身。

可以说，我们迎来了从未有过的市场低迷。而中小企业，在如此恶劣的市场环境里，是首当其冲的。

 

据相关第三方的机构统计，有如下2组数据，普遍反应了中小民营企业的典型心态。

第一，疫情对企业未来营收的影响。有接近30%的企业反映，这场疫情可能会导致营业收入下降30%—50%；而接近60%的企业说，营收可能会带来20%以上的影响。

第二，现金流。有34%的企业反映，他们的现金流只能维持一个月，也就是说，当没有新的业务进来时，可能只能撑一个月企业就到了倒闭的边缘，85%的企业的现金流的维持可能最多也就三个月。

 

企业营收与现金流，只是公司一切问题的出口，营业额好比是嘴巴，负责吃进营养。现金流好比血液，负责输送营养。两个问题受阻，可谓雪上加霜。

 

上述两个问题，是结果性的问题，这两个问题的背后，是一系列阻碍中小民营企业的运营成本问题，人体精神压力与劳动强度大，哪怕再能吃能睡，也有无法承受的时候，何况现在是营业额与现金流受阻？

所以，这些问题背后，是原先不以为然的运营问题。

在市场增量，企业增长的时候，中小民营企业的成本控制与运营效率似乎可以阶段性掩盖。但遭遇市场重创，原来不以为然的问题，全部都会浮出水面，比如：

1.        场地租金成本高；

2.        支付员工薪资成本高；

3.        遇到停工无法展开业务；

4.        担心供应商受到冲击影响合作；

5.        担心复工以后销售业绩上不去；

6.        管理漏洞多，运营效率低下

7.        人员出工不出力，流失率高，忠诚度低

8.        产品线完全靠山寨，抄袭，没有竞争力

9.        营销模式老套，边学边做，打乱拳

10.    没有任何市场规划，走一步看一步，整个想法在老板的脑袋里面

11.    其他

 

我再强调一下，所谓问题，都是相对的，哪有没有没问的企业？

市场在发展，企业也在发展，只要有发展，各类问题必定层出不穷，发展中的问题，必然在发展中解决，永远没有一劳永逸的解决所有问题的办法。如果有，那就是一次性的让企业关门，然后，所有的问题就不存在了。

但是，当宏观环境变差，企业发展受阻时，原先不以为然，可以靠发展的时间窗口去解决的问题，就浮出水面了，现在这个环境，中小家居、家电企业，比的不是谁发展快，而是比谁更健康。所谓“剩者为王”，就是这个道理。

那么，当下的中小家居、家电企业，如何打造自己的生存竞争力与生存优势呢？

 

下篇：阳光总在风雨后

 

一、敢问路在何方？

生态环境迷茫的时候，首要考虑的，就是战略方向。要不慌不忙不乱的想想自己的战略方向，路在何处，一定要想明白。相对于餐饮、教育、旅游、理疗等行业，泛家居、家电行业受影响还算比较小的。

所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”就是这个道理。

那么什么是战略方向呢？基本问题就几个：

1.        我们锁定什么样的市场？

2.        这个市场存量与增量的空间在哪里？

3.        他们的痛点是什么？

4.        我们为他们提供什么样的产品以及解决方案？

5.        我们的产品与服务是否有竞争力？

6.        为了打造我们的竞争力，我们的商业模式是什么？

7.        … …

 

其实，每次生态环境发生变化的时候，行业的游戏规则也会发生深远的变化，也就孕育新的机会点。想当年非典疫情，无形当中为阿里系创造巨大的发展空间。时也运也命也，阿里系其实自己也没想到自己有如此快速的发展。2003年以前，阿里系主要做的是2B业务，但是因为疫情，与客户的沟通和上门拜访自然就少了，所以才带来了新的淘宝的业务的不断发展。

经过疫情袭击后的泛家居、家电行业，必然迎来新一轮的消费释放与发展机遇，而这种机遇，我相信不只是消费趋同，而是新一轮从量变到质变的发展机遇。而只有前瞻性的企业，才能提前布局，等风口真正来临的时候，才能“驭风飞翔”。

 

二、现金为王，尽量保证现金流，现金对于公司就相当于人的血液一样重要。

虽然没有大数据统计，但估计泛家居、家电行业80%老板的帐上的现金流，也就是够维持1-3月的，甚至，很多公司的现金流可能只能维持一个月，所以做为老板，一定要盯紧你的钱袋子。

非常时期，如何保障现金流畅呢？

公司的现金流，不只是销售业务的来源的现金流，严格意义上讲，公司的现金流的来源大体来自三个方面：

1）融资的现金流。

2）投资方面的现金流；

3）经营现金流。

非常时期，现金为王，三种现金流来源，都要发力。

从融资的角度，你可以从股东方向取得融资，如出让股份获取股东融资或者找股东贷款，后期偿还。或者找银行贷款。

 

投资方面的现金流，要缩减投资性的业务，捂紧钱袋子，疫情期间，谨慎投资，专注泛家居、家电行业，避免多元化的诱惑。把钱集中在能够产生收入的业务上，对于以前想要投资的业务可以考虑延迟。过去的一些投资、理财的收入尽量提前收回来。

比如，疫情初始，很多泛家居、家电企业转型卖口罩，先不说是否能挣钱，就算你把握住了风口，但对企业核心业务的持续竞争力，产生了根本影响（抄房抄股挣了钱，作实业的动力直线下降）

当然，任何物种都有自己的生存空间，泛家居、家电行业亚健康企业，经此一疫，提前自己出局，重新定位自己，也是不错的选择。

 

经营的现金流，就需要去平衡现金流和利润率。

过去会选择比较高的利润率才做的生意，今天可以考虑适当降低利润率，尽快的产生收入和现金流是比高利润率更重要。

此外，企业要及时回收应收账款，在费用上，要节省支出，如银行贷款可否延期支付，房租是否可以减免。与员工商量可否延期发放工资，差旅费和营销费用是否要以缩减。也可以考虑有没有一些可以增加预收款。

 

三、聚集业务模式创新，有所为有所不为。

这两年新零售、短视频、直播等一下子热起来，人人均希望自己的业务板块，借助这些风口，实现快速增长，似乎每个公司都要搞新零售，都要懂短视频运营，人人都要成为主播。我想，在疫情的风口浪尖，相信多数泛家居、家电行业同仁，都会特别关心这些问题，因此，很有必要，就这几点，特别强调下。

新零售的流量风口，在哪里？短视频不靠谱？这个问题，估计大家异口同声的回答短视频是一波强势风口。不过，我认为这个回答有很大的局限性。

本次新冠疫情对经济生态的影响是非常大的。对大家居/家电/消费品实体店影响逐渐显现，2020年的销售方式，有一波强势风口：

1.        2020直播元年，依托于直播这种方式，将衍生出无数线上流量，和诞生无数个网红。一店一网红，人人都是网红是常态。

2.        需要重度体验的行业，受直播的影响会比较小。这些行业，还是需要去实体店成交:比如大家电/家居建材/耐用消费品。服务行业:比如洗脚，按摩，美发等。

3.        由增量逐渐转向存量市场要效益:存量客户的复购以及转化、裂变，将成为新零售线下实体店的增长点。

4.        融合短视频，淘宝的电商，拼多多的拼团，以及微商的裂变，构成多为一体的社交电商，将成为引流和裂变的重要渠道。

 

所以，对于泛家居、家电行业，短视频只是流量入口的一个补充，而不是主要呢？纯粹的短视频平台作为流量入口有几个局限:

1.        精准客户多，但是非常散

2.        转化效率很低。

3.        购买单值低，不适合泛家居、家电行业

4.        短视频领域，真正能够出头的是头部网红，大多数人还是抓取不了这波风口。

 

那么，泛家居、家电领域，真正有效的精准蓄客引流的风口是什么呢？它必须满足如下几个条件:

1.       精准客户群很集中

2.       客户粘性很强。

3.       转化效率很高。

 

所以我的结论是，短视频+社交电商裂变+社群，才是精准蓄客，建立私域流量池的风口。为什么这么说呢？

①  短视频可以吸引注意力，建立一个流量入口。

②  社交电商具有强粘性，和高转化率。

③  社群客户群比较精准，是自己的私域流量

 

四、公司的组织形态创新

疫情期间老板和员工如何顺利渡过难关？

员工与老板的新合作模式，要开始启动了！

现在很多公司还不能完全复工的情况下，如何能够确保在远程的情况下达成公司的目标。这就要求我们在组织的管理思想下去做一些调整。关键是，整个公司的目标上下保持一致。左右保持协同。每个个体能够非常的清晰自己的工作的任务和目标。这样能够确保哪怕不在一起办公也能够完成公司的整体目标。

所以，很有必要尝试甚至大力推进，全员经营主体的这种思路。

目前对于中小公司来说，中小公司的管理者，老板是压力最大的人群。那怎么样能够把这样的压力分担到整个组织当中？那就是要形成一种全员经营视角的管理方式。让每个人都会为自己的收入负责。创造的价值负责。也为自己的成本负责。

因为疫情的影响或者宏观环境的影响，公司普遍出现困难，今年的经济环境肯定不容乐观。我估计多数员工可以和公司共度难关，甚至有报导说，员工借钱给企业……

不过员工普遍降薪是一方面，友情借助是一方面，我想背后正是一个企业做模式创新和和股权激励的黄金时间点。

高明的企业，不如把给员工降薪的钱，或者，自愿出资借钱给企业的员工，转成员工手里的股份。做一次股份制改革，让员工入股。帮助企业渡过难关。相当于一次以股权融资。

这样做一举两得，一是减少了企业的人工成本。二是把员工的利益和企业的利益紧紧地捆绑在一起，成为事业的合伙人。

经过股权改造和合伙的模式创新的企业，让员工参与企业的持股，才真正意义上做到生死与共，荣辱与共，相濡以沫。

当然，股权如何科学系统的设计，这是一门学问，不是动动嘴就能解决了。在此不赘述。

 

五、寻求政策支持—近水楼台先得月

以上是从公司自身的角度进行自救的一些建议。实际上，还有一块蛋糕，是可以争取的，那应当是国家的专项救济政策，据不完全可靠消息（但又是符合逻辑的），国家已经出台了一系列的帮扶政策，比如：

1.        减免租金：对于租用国有用地、用房的，减免一到两个月的租金。对于租用非国有企业用地用房的，政府给予延缓缴纳期间的租金。按照市场利率给予相对应的财政补贴。

2.        工资补贴：对于受疫情影响严重的行业或企业，如果涉及到民生的还继续开工的，给予一定比例的人员工资补贴。

3.        社保公积金：对社保公积金比例予以调整和降低，以及延迟缴纳等政策。

4.        税收补贴：给予受疫情影响的企业，给予税收上的补贴或减免。

5.        银行贷款：对于受疫情影响的企业，给予定向，政府贴息的贷款。

6.        培训补贴：对中小企业在停工期间组织职工参加各类线上职业培训的。纳入地方教育附加专项资金补贴，按实际培训费用给予补贴。

7.        用工政策：针对疫情期间的用工 ，给予企业一定灵活性，比如对于灵活用工等做法给予更多政策上支持。

 

各位读此文章的老板们，有必要保持清晰的头脑，敏锐的嗅觉，快速的反应，及时抓取这些政策为我所用，国家的政策，理论上讲应当“雨露均沾”，但在实际操作的时候，必然是先下手为强，先到先得，爱哭的孩子有奶吃。所谓“近水楼台先得月，向阳花木早逢春”，就是这个意思。聪明的老板，你懂的。

 

中国人说危机有两层含义，一是危险，二是机会。本次危机蕴含着新一轮的洗牌，但也蕴含着新一轮巨大的商机，对于每一个中小微企业来说，在这个时间点，我们需要做的是客观认识，充满信心，积极应对，战略上藐视，策略上重视，战术上强势，如此，必定迎来危机后的转机。因为，阳光总在风雨后，天道轮回，没有一个冬天不会过去，也没有一个春天不会到来。