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对新的形势，礼品企业必须要有新的思考和规划。虽然企业的规模不同、发展阶段不同、企业素质不同、行业地位不同，但是都必须站在新的历史起点上，思考新的发展方向。尤其是那些已经度过了第一次或第二次生命周期的企业，更要对企业的发展做出战略性的思考。我根据自己多年的企业经营管理实践，提出“企业转型的十个思考方向”，供业界同仁们参考。 

第一，模式的转型，要从单纯业务型转向目标利润型。礼品企业的营销模式大同小异，一个共同的特点就是注重销量的变化，由于礼品企业利润愈发微薄，其结果往往会出现“量增而利减”或者“有量而无利”或者“量大而利薄”的现象。营销的本质是利润，这是不二法则。因此，在当前的宏观经济条件下，以利润目标为导向的营销就是必然的选择。

第二，服务理念的转型，要从产品供给型转向增值服务型。未来的礼品的市场，已经到了适者生存的时候，以后的礼品公司再奢求低投资、高回报，这已经是不现实的，想要在这个市场“活”下去，一定要拿出新奇的创意且价格上有竞争力的产品，更要有优质的服务和售后服务，双方的合作一定要利益最大化，投入市场的产品一定要三方都“赢”，才能体现架起供应商和采购商中间的“桥梁”，才能有效的利用平台，服务企业与社会，服务好广大客户。

第三，企业文化的转型，要从简单地倡导型转向掷地有声型。当下，不少礼品企业纷纷引入企业文化，文化倡导固然重要，但是把倡导变为掷地有声的落实更加重要。企业文化不是花瓶，更不是描金，而是灵魂和凝聚。因此，要从点滴做起，从最基本的工作细节和服务态度做起，从离企业最近的目标做起，反对那种假、大、空的形式，摒弃那种高、大、全的虚无追求，以防把企业文化做到死胡同。

第四，领导方式的转型，要从决策拍板型转向督导服务型。礼品企业往往是老板一人独大，然而随着企业的发展试错成本越来越大，有效的领导成为公司发展的关键。有效的领导首要的是决策正确，而高效的领导则是督导和服务。督导是适时的监督和指导，服务是为了达成下属要实现的目标所进行的资源配置和保障。

第五，生产管理的转型，要从产能计划型转向经营保障型。所谓的经营保障主要在三个方面实现保障：一是订单保障，其中包括产品的品质和安全；二是制造成本保障，即不突破确保利润的成本线；三是可持续发展保障，主要是产能的提升、工艺的改进、设备的更新、战略采购等。

第六，岗位职责的转型，要从岗位责任型转向岗位价值型。也就是说，要从教条而又抽象的所谓岗位责任的描述和强调，转向岗位价值的强调和提升。从干工作到做价值，从应知应会应做到必知必会必做，从被动到主动，提高岗位价值的产出。

第七，市场拓展的转型，要从规模拓展型转向目标市场型。规模拓展往往带有一定的盲目性，既浪费资源也增大机会成本。而目标市场型的拓展可以有效地集中资源利用资源。

第八，预算管理的转型，要从资金预算型转向利润预算型。传统的预算管理无非一年一度的资金安排、一年一度的预算执行的决算。最大的缺失在于预算执行的即时管控和满足达成目标利润的调整。因此，要建立“以目标利润为导向的预算管理”。要建立三大预算目标：一是建立以单价、变动成本、销量和固定成本为内容的利润经营目标；二是建立以毛利率、净利率和回款率为内容的经济效益目标；三是建立以管理费用、加工费用、销售费用和劳务费用为内容的费用预算目标。这三大预算目标的指向都要服从于利润目标的达成。

第九，增长模式的转型，要从自然增长型转向创新增长型。自然增长无非是年复一年的业绩增长计划的幅度，而创新增长则是企业发展的动力源泉。企业要持之以恒实现“五大创新”，即体制和机制创新、管理模式创新、产品创新、技术创新、市场模式创新。

第十，经营模式的转型，要从产品经营型转向品牌经营型。品牌的概念应是名牌的概念，在礼品行业，名牌就是企业的“命牌”，从产品经营上升到品牌经营是企业质的跃升。品牌经营包括外延的和内涵的两种方式的集合，体现的是形式和内容的统一，因此要强调形式为内容服务，内容决定形式。

礼品企业转型不仅仅这十个方面，问题在于企业要根据自身的情况进行有深度、有系统的思考，要知道，思考力才是企业核心竞争力的源泉。