有一次，听一个做人力资源的讲师授课。

讲师谈起人力资源的概念，说人力和世界上所有的资源一样，具有相同的属性，特别是稀缺性。且随着社会的发展和进步，这种稀缺性会更加明显的突现出来。

 

听完课，我一直思索，如何应对这种稀缺性？

突然就想起一个朋友的成功案例。

 

我刚来深圳，在KFC做培训的时候，我的直接上司叫鲁宁，一个来自内蒙的女孩，性格爽朗洒脱，如男孩子的性格一般。

前几年，鲁宁也离开KFC，应聘到关外一家过万人的港资服装生产企业的人力资源部上班。

因为行业的跨度大，鲁宁最初只是获得一个HR主管的职位。

 

那时，那家企业一直面临着一个瓶颈，即：自企业成立至鲁宁到来的这段时间，招聘率一直徘徊在75%以下。一线生产人员的缺失阻碍了企业的发展。

企业想过很多办法，也频繁的更换过负责招聘的人员，但都无济于事。

 

鲁宁了解这个现状后，冷静的分析了一下。

她发现，企业的招聘要求很高，对学历、年龄、从业经验及技术等级都有严格的要求。

而符合这些要求的一线员工都属于稀缺性人才的范围，这不是换招聘人员就能解决的问题。

 

鲁宁决定改变招聘模式。

鲁宁找到企业老总长谈了一次，得到了老总的支持。

 

鲁宁经过认真的考察，从开料、生产、后备等流水线上挑选出一批技术高手，把她们集中在一起。

鲁宁让那些技术高手按照生产规范，缓慢而又标准的做每个生产环节的操作过程，而这些过程，都会被她们身旁的高清晰摄影机拍摄下来。

拍摄下来的生产过程，经过剪辑处理，配以专业详尽的流程讲解，就成了一整完整的培训体系。

 

然后，鲁宁修改了招聘标准，对一些可塑性强的应聘人员放低了行业经验要求，对那些有潜力的应聘人员甚至默许了零行业经验。

应聘人员到位后，鲁宁指挥着她的培训小组，根据企业的岗位需求，对这些新人员进行强化培训：原理讲解→录像演示→操作示范→新员工实操→错误纠正→重复练习→培训考核→实习上岗→岗位考核→岗位确定。

短短的时间，这些新人中的绝大部分开始胜任各条流水线的工作，有些悟性高的人很快还成为骨干力量。

 

鲁宁一举扭转乾坤。

半年后，企业的招聘率上升到95%，而招聘成本则大幅度下降。

一年后，随着企业的稳健扩张，鲁宁成了企业的HR经理。

 

别小瞧了那个职位啊，在港资企业做过的人都知道这类企业的用人习惯，撇开港资企业的用人观念不谈，反正部门经理一级的管理层中，只有鲁宁一个是非港籍的人。

 

诚然，鲁宁面对的是生产企业的培训，生产企业具有较强的规律性。鲁宁的做法，我们只能借鉴，不能生搬硬套。

 

问题是，无论哪种类型的企业，都会存在一些业务或管理型的精英人才。如果能把这些精英的智慧进行整合和传播，那将是一笔多么巨大的财富啊！

 

要不，我们转行来做这事？