有一次和一个做人力资源的朋友吃饭。

边吃边聊，彼此间都很感慨人力管理的难度。

一是招人难，现在应聘的人对薪资的要求越来越高。

二是留人难，很多人才进入企业，一段时间的激情后，面对创造的业绩，他们会提出更高的要求，达不到期望的就会流失。

 

薪资之困，如何突围？

 

前几年，我认识一位鞋企的老总，他没有什么文化，但勤于思索企业的运营模式，有一次他在理发的时候，悟出了一个管理之道：一个发廊的人员如果全部是师傅（高级理发师），没有小工（洗头妹）和杂工（卫生维护），是没法运作的。企业的人员结构也应该是如此。

一个企业的岗位，有专业性的，有管理性的，有协调性的，有公关性的，有事物性的，岗位各不相同，根据岗位性质的不同，对任职人员的资质要求和薪资标准亦不相同。

每个岗位都让精英来做，一是人力成本高，二是精英未必愿意来做，三是就是精英愿意做，能不能做的好又是一回事。

我以为应根据每个岗位的特点选择合适的人，适岗度最重要。合适的人放到合适的岗位上，每个人最终都会成为岗位精英。

让企业的价值和个人价值同步最大化，这才是最佳的岗位配置。

招人难的问题，这样做或许会得到改善。

 

留人难的问题，又该如何突破？

我谈一个创业成功的朋友的突围模式。

朋友是开快餐连锁店的。

大家都知道，餐饮业的人才困境是最窘迫的。

有这么一件事，有一年的的天气突然变冷，朋友安排各店长给每个员工发信息，提醒大家天气变化，要及时添置抗寒的衣被，如有财力困难的可向公司申请借支。

这个细节，即能说明朋友“以人为本”的管理观念，又无奈的映射出餐饮业的行业薪资状况。

 

在工作时间长，薪资低的情况下如何招到和留住优秀人才？

朋友的模式有六招。

一，适度放宽招聘条件：对一些有潜质有意愿的应聘者，放宽对学历和工作经验的要求。坦率的讲，我个人以为那些愿意做和爱好做某个行业的人，不论学历和工作背景如何弱，他们总会脱颖而出。

二，建立“造血”系统：造血系统，是指我朋友耗时几年设计和完善的培训系统，覆盖大厅、水吧、厨房、收银、维修、排班、行政、报表等各个岗位。我在求职期间，曾短暂给朋友帮过忙，亲身领教过这套系统的效力。每个新人进入公司后，单个岗位经过1～2周的培训就能初步上岗。其中一些勤学肯干的新人，一两年下来，竟成了“烹饪大师”或“水吧大师”。这些成为大师的人被当成榜样，向新员工宣导，让新员工意识到，在这里工作，除了薪水，他们能得到成才的机会。

三，轮岗制：每个岗位的人，工作一段时间后，都会有职业怠倦感，如果本人提出轮岗申请，就会得到新岗位。前提是他必须是在考勤和工作中表现良好。

四，成长的空间：很多企业是在等员工具备更高一级的管理能力后，才会给予更高的职位和薪水。而朋友的公司做法不同，当某个员工具备某个职位的潜力后，就立刻给予更高的职位，然后有专人负责对他进行岗位技能培训，三个月后考核，确认他能担当该职位后再给予对应的薪酬。前三个月，以培训的形式支付升级工资。如此循环，一级级的晋升。员工能到了持续成长的空间，公司节省了人力成本，皆大欢喜。

五，独立负责项目：对于一些具有“个人英雄主义情节”的员工，公司会经常安排他独立负责项目，策划、设计、实施由他全程负责。我曾经见过一个学历不高的员工，通宵用EXCEL设计新餐厅的平面图。专业人士用CAD半小时能完成的工作，这个员工用了十几个小时。我看了草图后震惊不已，整个餐厅布局合情合理。当那个员工向老板汇报成果的时候，通红着双眼，但流露出满脸的自豪感和成就感。员工高兴，老板更高兴，如果请专业人士做这事，又是一笔费用。

六，分红：对于那些能给公司带来特别业绩的人，朋友给予他分红。有一个餐厅经理，就享有他所管餐厅销售业绩5%的分红，而且全是在每个月的工资里体现出来。结果是，这个餐厅经理为朋友工作了九年，我相信他还会继续工作下去。

 

朋友的这六招，有效的抵御了“薪资之困”。

 

朋友的高明之处是：他把给予员工的报酬分成两部分，一部分是有形的，就是以货币的形式支付的工资；另一部分是无形的，给予员工的包括技能、成就感、成长的空间等。

朋友的公司，骨干人员的平均任职年限都超过三年。

国内曾有一家投资机构看好朋友的公司和培训管理模式，愿意出巨资收购，被朋友拒绝。

现在，朋友已开出第十家连锁店。

 

管理界有句话：管理的最高境界是，让平凡的人做出不平凡的事。

这句话，我们都应该再次深思。