2000年，黄光裕、张近东的主要精力还放在北京、南京等主要市场上。虽然国美、苏宁的触角已经开始伸向上海，但此时上海滩的老大还是陈晓。

 

 

 

 

CDMA销售战，成就陈晓威名

　　在永乐历史上，称得上经典的商战案例屈指可数，最值得陈晓骄傲的当属2002年永乐CDMA销售战。由此可以看出，陈晓还是擅长于企业具体经营层面的事务。

　　当年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但收效甚微。2002年6月，是中国联通最焦灼的一段日子。距离6月30日只有10几天了，中期业绩即将公布，可是CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。

　　陈晓分析说：“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”

　　联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其10几万台CDMA手机库存所带来的巨大压力。果然，二者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万部。 很多商家对CDMA手机的前景持谨慎态度，并未急于出手。

　　永乐抓住机会，先低价买断两万台摩托罗拉V8068CDMA手机。手机价格下降到每部1000元，摩托罗拉另提供每台200元的手机促销费，联通为消费者再免去2年月租费，共计1200元，通话费也由6角/分钟降低为4角/分钟。

　　经过周密准备，V8068以799元的零售价，免两年联通月租正式在上海市区永乐15个门店上市。799元，表面上永乐倒贴1元，事实上，永乐并不亏，因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。手机上市当天永乐就销售3000多部，仅用10天时间，2万部手机就销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，永乐在非常短的时间内成为上海推广CDMA手机的最大渠道。

　　陈晓很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。到2003年年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年从联通赚取的话费分成就超过了1亿元。在CDMA手机销售上，陈晓的营销才干得到充分体现，这种对于商品特性、细节数字的把握和计算能力，陈晓可称得上是顶级高手。

　　这次的成功也让陈晓坚定了这样一个想法：“从卖商品到卖方案。更多的消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大。”

　　此时的陈晓仍偏好于对经营能力的挖掘。虽然2002年的时候，陈晓也曾搞过家电零售业同盟的公司：永乐、北京大中电器(以下简称“大中”)、青岛亚泰、河南通利和成都百货等区域性家电连锁企业一起成立了中永通泰——一家家电集中采购公司。

　　但是这个公司有点类似于诸侯结盟，最终合作流于形式。而同一时期，国美和苏宁则在全国大刀阔斧地展开跨区域发展，最终成为行业王者。从这里也可以看出，陈晓其实并不是真心想要做大规模，他还是想专注于做自己的永乐。他拉上其他的合作者，无非是想借这种联盟形式，一来加强与供应商的话语权，二来联合对抗国美和苏宁在各个区域的进攻。

狼来了，永乐过分托大失去先机

　　2003年开始，陈晓已经明显感受到国美、苏宁的压迫，他开始对经营策略进行微调。他首先将永乐大卖场正式更名为“永乐生活电器”，开始强调品牌。另外，他之前一直不愿意做的规模扩张，也在形势所迫下，扭扭捏捏地在小范围内展开。

　　2003年5月，永乐与河南通利开展合作，以双方扩股投资的方式进行，这是陈晓跨区发展进行的一次试验性举动，不过这次合作的效果并未达到陈晓的预期设想。按照当时的方案，永乐注资4000万元与河南通利成立合资公司，双方各拥有５０％的股权。但股权平等造成了双方管理层无法正常协调的局面，永乐管理人员在河南通利无法获得实际经营权。　

　　2003年年底，感受到数码产品发展的潮流，陈晓决定，2004年在上海开设50家数码专卖店，并亲自做了提案。提案在董事会提出后，得到了全票肯定。但是，开办的数码专卖店并未达到预期效果，计划建造的50家店只开了1家，最后草草收场，这件事对陈晓触动特别大。

　　陈晓说，他曾坐在办公室里闭门思过好几天。之后，他专门召集公司各部门负责人对自己的决策进行反思，最后他明文规定：凡董事长的提案，若没有反对票，该提案将不准通过。“我自己清醒（领悟），还是犯了‘老板拍板’的错误。这是民营企业的通病，完全靠自身太难改造了。”

　　2003年12月，永乐收购广州东泽6家门店，但随后关闭了两家，即中山一路店和岗顶店。然后永乐又在正佳广场等新址开设了新的旗舰店，但由于正佳广场2002年底才开始营业，人气尚欠火候，永乐旗舰店的产品销售也因此受到影响，而每年1500万元的租金（此时按30％折扣）对广东永乐来说也是不小的压力。陈晓坦言，由于东泽是早期收购的，准备并不充分也缺乏足够的经验，所以遇到了很多问题。

　　广州永乐总经理一再更换，从原来的杨大康到黄敏嘉再到朱永全，广州、深圳两家分公司也合并为广东分公司，虽然采取了这些措施，但永乐的业绩与国美、苏宁相比仍存在距离。2003年国美销售额为177.9亿元，门店数为139家；苏宁销售额为120.9亿元、门店148家；永乐销售额87亿元、门店100家，排名第三。

　　此时国美和苏宁正在规模化扩张的路上，完成全国的布点，对永乐还没有造成致命的冲击，陈晓和永乐的管理层仍然沉浸在高利润回报的喜悦中，并对国美和苏宁模式多有嘲讽。 2004年初，陈晓对外说，永乐在上海的销售利润等于国美的北京、天津、上海、广州、深圳、成都六地区的销售利润总和。

　　当陈晓沉浸在经营层面取得的成绩时，国美已在香港借壳上市成功，苏宁也在深圳上市。黄光裕和张近东开始在资本市场大展拳脚。

　　国美、苏宁凭借资本市场的强大融资能力，加上黄光裕和张近东二人对于“类金融”模式的娴熟应用，两家公司进入爆炸式发展时期，而陈晓的永乐被远远甩在身后。

　　国美、苏宁凭借资本助力，扩张的势头越来越快，陈晓已经明显感到永乐岌岌可危，他的危机感由此被激发，并开始彻底调整自己的经营策略，将追求利润放在追求规模之后。虽然他带领企业拼命追赶，但由于永乐发展后劲欠缺，陈晓再也无法追赶上黄光裕和张近东二人的脚步。

　　其实，陈晓做企业比较狭隘，他只能够看到自己一亩三分地里的东西。他当时没能看清，在中国家电制造业的黄金时期，对于家电制造企业来说，最重要的是能够薄利多销更多产品，家电制造企业甚至可以允许分销商以成本价来销售。因为终端销售规模大，它的生产规模就大，由此带来的边际成本就能降低。

　　陈晓过分注重永乐的赢利能力，限制了企业的规模扩张，因为他的短视，使永乐丧失了战略先机，永乐本来可以在全国市场上与国美、苏宁一争高下，但最后，却只落得被别人收编的下场。