多品牌战略在大众消费品领域运用的比较普遍。如可口可乐、联合利华、通用汽车等，都有少则十几个，多则上百个品牌在运作。实施多品牌战略的目的，是为了向不同的细分市场提供差异化的产品和服务，以便尽可能地覆盖各个市场，最大化获取利润。在大众消费品领域盛行的多品牌战略，放在工业品领域，情形就大不同了。本文着重讨论工业产品实施多品牌战略面临的问题。

 

相较大众消费品领域，工业企业实施多品牌战略的情况要少的多，从国外的GE、SIEMENS、ABB，到国内的三一、徐工、华为、上海电气等，均以单一品牌进行运作。特别是GE，更是将单一品牌做到极致，凡是被GE收购的业务或公司，都要摘掉原来的牌子使用GE的品牌，它们或变为GE的事业部，或被整编进GE的业务板块中。GE从诞生到现在，经历了许多次收购，但单一品牌战略却始终在不折不扣的执行，这确实是很难做到的。

 

张东利认为，对大多数工业企业而言，实行单一品牌战略往往是最有效的。张东利总结了二条原因：

 

其一，公司品牌是工业品企业最重要的品牌资产，使用公司品牌作为产品品牌，可将公司品牌资产嫁接到产品品牌上，迅速建立起客户信任度，以最小的投入延伸到新的业务领域。对工业品而言，企业与客户彼此依赖，形成了互相渗透、共同发展的合作关系。客户对产品的信任，往往是建立在对企业和整个组织信任的基础上。

 

因此，拥有一个强大公司品牌就变得至关重要。这一点与大众消费品存在很大区别。很多大众消费品，消费者只关心产品品牌，对公司品牌不会给予太多关注。比如，许多消费者，并不知道奥妙洗衣粉是联合利华公司的产品品牌。关于公司品牌是工业企业品牌建设的核心的观点，张东利在《公司品牌还是产品品牌——工业企业的正确抉择》一文中，已有详细阐述，这里不再赘述。正因如此，工业品企业在做产品线扩展或业务延伸时，往往选择公司品牌作为产品品牌或业务板块品牌，自然而然地形成了单一品牌的格局。

 

其二，工业品同大众消费品不同，大众消费品可以向不同的细分市场提供差异化的产品，满足不同细分市场的独特利益需求来进行品牌定位。例如，通用汽车旗下有面向高端人士的凯迪拉克品牌，有面向中端人士的别克品牌，也有面向新锐白领的雪佛兰品牌，在保证汽车基本功能的前提下，可以根据这三种不同细分市场的特殊利益，相应以三种差别化的品牌去满足。而工业品企业无论是制造原材料、中间品还是商用设备，却很难做到这一点。

 

工业品企业往往针对不同行业提供不同规格和技术指标的同一品牌产品，而不会以不同的品牌来对应不同的行业用户。同一品类的工业产品，其差异主要体现在产品本身的技术、性能指标和客户特殊要求上，但这些要素大多数情况下不能成为市场细分的指标和理由。

 

 

比如不锈钢管的差异主要体现在工艺制造过程和技术指标上，用户更容易接受在同一品牌下不同型号和技术指标的识别方式，而不大接受用不同的品牌来进行区别的做法。还有很重要的一点，同一品类的工业产品，很难通过情感利益的诉求与目标客户建立情感共鸣的方式来进行区隔。

 

大众消费品很容易做到这一点，买丰田旗下雷克萨斯的车主与买凯美瑞的车主明显在品牌带给他们的情感利益上存在很大差别，这也是他们之所以选择该种品牌的重要考虑因素。但对工业品来讲，在客户眼里所有的不锈钢管其外在形态和内在表现都是类似的，很难通过情感利益进行区隔，因此对不锈钢管产品而言，采用多品牌战略就十分困难。

 

 

许多国内工业企业在发展过程中，会不自觉地形成单一品牌的状况，无疑这是可喜的。但也有一些企业，在发展过程中缺乏品牌规划的工作，禁不住市场诱惑，草率地创建新品牌，形成多品牌局面。此外还有以一些企业经过并购和重组后，没有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌发展的格局，这些都对长期发展产生了阻碍作用。这里，张东利拿一个实际案例进行说明。

 

 

A集团是一家不锈钢管制造企业，实行多品牌策略。A集团拥有两家生产不锈钢管的独立子公司——公司B和公司C，分别对应品牌B和品牌C。这两家公司分别拥有自己的销售团队和经销渠道，但共用同一个生产平台。A集团当时成立这两家公司的目的是：企图针对不同的区域市场进行覆盖，以尽可能大地抢占市场份额，实现集团利益的最大化。

 

 

但经过几年的运营，A集团多品牌战略证明是失败的，极大地阻碍了A集团业务的发展。通过对A集团内部和外部的调研，我们发现多品牌战略对A集团的发展带来以下严重问题：

 

 

1. 传播资源极大浪费，无法形成合力。A集团相对同行竞争品牌每年都投入更高的费用在品牌建设和传播上，但资源被分散，事倍功半。比如需要使用两套品牌营销工具和两套人马进行运作，结果两个品牌都得不到足够的营养去长大。

 

2. A集团本想用两个品牌分别占领市场，获得协同效应，但结果适得其反。因这两个品牌本质上是无差异的，由于无法从竞争品牌手中抢占市场份额，就只有内部自相残杀，抢占对方的市场，表现在以价格战、甚至用贬低对方的方式进行争夺，造成两败俱伤，销售业绩持续下滑。

 

3. 客户单从产品性能和技术指标上，难以区别品牌B和品牌C的差异。而这两个品牌的销售员自身也不清楚它们的差异体现在哪里，面对客户的疑问无法做出合理解释，就更进一步影响了客户对品牌的信任度。

 

4. 在不锈钢管的高端市场，大客户采购多采用招标制，有时这两个品牌缺乏协作，会同时竞标。等客户到实地考察时，发现这两个品牌在同一集团下面，使用同样的生产平台，更易产生不信任感。我们知道，信任是工业企业拓展大客户的基础，失去了客户信任，也就失去了这一市场。

 

 

从A集团失败的多品牌战略案例中，张东利总结出以下经验，供国内工业企业家们参考：

 

1. 工业企业在品牌战略的选择上，宁愿采取保守的单一品牌战略，也不要轻率地实施“看上去很美好”的多品牌战略，以免掉入发展陷阱。

 

2  单纯就是力量。这句话不但适用于工业企业专注的经营战略中，也适合工业企业构建单一的品牌战略的情况。以强大的公司品牌来统领所有产品，看上去显得“懒惰”，甚至“过时”，但往往这是最有效的。要知道在品牌的创建中，做加法很容易，难得是做减法，以实现传播资源的聚焦，产生最大的传播强度。

 

3. 在品牌的创建和管理上，工业企业要向大众消费品行业的Apple公司学习，将单一做到极致。要知道iphone手机到目前为止也就只推出了5款型号，而且它们在外观上的变动实在是小之又小，而这段时期走向衰落的诺基亚推出的新产品却多得令人眼花缭乱。

 

4. 工业品牌的本质是建立客户的信任度，从传播上看，信任度往往与“重复”“持之以恒”“不变”这些词联系在一起。因此，单一的品牌战略比多品牌战略更能建立起客户的信任度。

 

 

 

 

   张东利，工业品牌营销专家，国内工业品牌营销实践的首倡者，上海博扬工业品牌营销合伙人，国际4A 、本土顶尖策划公司策略总监经历，15年传媒、广告、策划、营销实战经验，致力于工业品牌营销与策划，帮助中国工业企业走向品牌营销的制胜之路。

张东利的联系方式，Email（MSN）: zhang_dongli@hotmail.com；QQ:422238846；电话：021-51698900