从整个白酒行业的竞争势态来看，由于二线名酒和区域强势品牌是战略进攻和外线作战，而广大中小白酒企业是战略防御和内线作战，无疑是中小白酒企业处在二线名酒和区域强势品牌的战略包围中。中小白酒企业既是在自己当地市场建立了根据地市场，二线名酒和区域强势品牌为了确保在该市场的利益，也在日益加紧对当地的中小白酒企业根据地市场进行长期进攻。这种长期性加上残酷性市场竞争。决定了中小白酒企业既是在自己的家门口建立了根据地市场，也必须居安思危，关注竞争态势，防止“保守主义”和“贪图安逸”的发生，在不断应对竞争对手大举进攻的同时巩固好自己的根据地市场。因为根据地市场的巩固是支持中小白酒企业长期发展所必须的，不巩固根据地市场的中小白酒企业就谈不上长期发展，只知道发展忘记了巩固的中小白酒企业，是经不起二线名酒和区域强势品牌的进攻的，结果不但丧失了发展，而且还会危及到根据地市场本身。对于建立了根据地市场的中小白酒企业而言，实践证明，正确的策略是巩固的发展，这是“进可以攻退可以守”的好办法，因为根据地市场的竞争是长期的竞争，所以根据地市场的巩固是中小白酒企业必须面对的问题。

一、 产品升级，整合产品线

中小白酒企业在根据地市场的建设过程中，经过针对性、聚焦性、前置性、爆发性，单品突破、多品跟进，渠道挤压等策略，驱动了市场销量增加，提高了市场占有率和产品力。但是产品在根据地市场畅销的同时，紧随其后的价格混乱，分销商、终端商价格倒挂，微利卖货等等一系列问题接重而来，很快价格穿低导致渠道缺乏推力。如果没有对现有产品进行升级，推出全新的更新换代的产品替代原来畅销产品的价格带，竞品很快就会抓住时机趁虚而入，使得自己辛辛苦苦建立的根据地市场又变成了竞品的根据地，这就是为什么在区域市场出现“两、三年喝到一个品牌”的现象，基本上都是在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力之后，没有相应的产品跟上，导致产品断层而出现市场不连续，没法保证渠道的持续推力造成的。所以中小白酒企业要想巩固好自己的根据地市场就必须不断升级产品和整合产品线，渠道的利润才能得到保证，市场才能持续性增长，品牌才能持续性提升，产品生命周期才能被不断被延长。如：山东某企业用了4年的时间在本县时间建立根据地市场，使得本县根据地市场年销售额达到近4000多万，但是在这四年当中企业基本上没有研发有竞争力的新产品和对老产品进行升级，使得渠道价格体系严重倒挂，缺乏渠道推力，结果导致根据地市场虽然有销量，但没有竞争力，如企业的A产品终端开票价210元/件，但是终端店零售却卖到180元每件，使得终端店只等到企业有大力度促销时才进货，但是利润也非常微薄，结果被竞品被竞品趁虚而入，使得自己辛苦建立的根据地市场功亏一篑。

二、抢占中高端，占位次高端

随着中小白酒企业在当地根据地市场的建立的成功，无论是从产品力、渠道力还是品牌力都在当地市场具有一定的影响力。另外伴随着一线名酒、二线名酒价格升级，区域强势品牌在夯实巩固现有100—300元/瓶中高端价格带优势的同时，正在加快布300—800元/瓶次高端价格带，想力争通过2—3年的培育占据这一价格段。种种迹象显示，随着消费档次的进一步提升，区域强势品牌很可能在300—600元/瓶价格带占据主流消费。对于中下白酒企业来说，随着销量的增加为当地财政收入所做的贡献也在增加，必须通过企业在当地市场的影响力和政府之间的密切关系，在自己家门口的根据地市场抢占当地的中高端政商务市场的战略高地，占位次高端。这样不仅对二线名酒和区域强势品牌产生非常大的市场冲力，还能形成从高处向下俯冲，以战养战，抢占二线名酒和区域强势品牌在当地政商务市场的的根据地，建立竞争壁垒，巩固自己的根据地，改观生存环境。如果在当地根据市场建立成功的时候不去抢占家门口的政商务市场，在某种程度上就会政商务市场的占领就等于丧失根据地市场的未来。

三、屏蔽渠道，坚壁清野，

随着中小企业在当地市场根据地的建立成功，企业的市场占有率、产品力、品牌力和社会影响力等都得到提高，要想巩固根据地市场就必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，因为“只要渠道在，阵地就会在”。具体的做法就是：和当地的经销商，分销商和核心终端店（按照白酒行业渠道划分一般分为：流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道，在这些渠道中往往有着核心渠道成员，他们销量和市场影响力都比较大）建立战略联盟，只要企业对根据地市场的这些核心渠道成员形成控制，竞品要想进入市场竞争就很难有效突破，因为无法突破渠道就很难进行市场切入。

和这些渠道成员建立战略联盟最有效的控制方法就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提，如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破。 但是仅仅有了利益，这种战略联盟的依然存在被撕破的风险，那就是竞品给予这些渠道成员更大的利益。为了有效的掌控这些渠道成员必须签订合同并缴纳一定数额的保证金，合同和保证金是这些渠道成员放弃合作，而与竞品合作时加大渠道成员放弃的风险。

另外时刻关注这些核心渠道的成员的动态，尤其是分销商的动态，因为分销商是竞品攻击的重点，竞品往往会以更大的利益和投入来对他们进行瓦解。因为竞品越过分销商直接运作大量的终端店这种资源投入非常巨大的消耗战是他们很难承受的。

如：山东某中小白酒企业在自己本县根据地市场巩固过程中，与每个乡镇市场的核心分销商签订年度销售合同时，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售外来其它任何白酒品牌。另外企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立核心联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，缴纳1000元的保证金，联盟体有企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立了渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。

     四、品牌升级

     中小白酒企业建立根据地市场最少需要花费3年以上的时间，在这个过程中，企业的各种传播都是固化的，品牌的建设主要是以销量和市场地位推动和提升品牌发展，但随着根据地市场建设的成功，企业必须通过研究消费者，对品牌实施二次塑造，通过品牌塑造拉动市场发展，否则品牌形象固化、活力不足，消费者就会对品牌产生审美疲劳，从而失去对产品购买的欲望和兴趣。

　　 五、操作模式升级

市场在不断的变化，竞争也在不断的变化，根据地市场的操作也必须根据市场的发展调整相应的操作模式，如果模式固化，不能根据市场的发展和竞争的势态调整操作模式，躺在成功的温床上睡大觉，肯定会被竞争对手打败，肯定会被市场遗弃。现在白酒市场的竞争已经从产品竞争时代进入到模式竞争时代。当然并不是产品不重要了，而是企业尽管会开发好的产品，但是如果没有先进的好的营销模式，产品是无法营销成功的。

常言说商场如战场。随着白酒市场竞争的白热化，处在夹缝中的中小白酒企业要想生存和发展的的首要问题是建立“自己的根据地市场”，然而建立根据地市场无非是要发动一场艰苦的、长期的、持续的战争。历史上有许多流寇主义的农民战争，都没有成功。如：李自成，吃亏就吃亏在“没有根据地”。而我们伟大的领袖毛泽东当初被军阀打的落花流水，也要生存啊，于是在湘赣交界罗霄山脉的井冈山，建立了革命根据地，依靠根据地的资源支持战争，最终解放了全中国。因此中小白酒企业要想生存和发展，做市场就不能当“流寇”不能当李自成，要当毛泽东，建立自己的根据地，以战养战。但是现实状况是流寇主义在今天的中小白酒企业中是大量存在的，它们的意识反映到中小白酒企业领导的头脑中，就成了不要和不重视根据地市场的思想。因此从中小白酒企业领导的头脑中驱除流寇主义，是确保成功建立根据地市场的前提，要和不要根据地，重视和不重视根据地，换句话说“根据地思想”和“流寇主义思想”斗争问题，是目前中小白酒企业在建立根据地市场过程中影响根据地市场成功与否的观念问题。对于中小白酒企业来说只有彻底克服“流寇主义思想”才能确保跟基地市场建立的成功，才能生存和发展。